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构建电力企业立体激励机制的思路与实践

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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摘    要:
随着电力体制改革不断深化, 电力企业参与市场竞争压力日趋激烈, 同时, 上级公司提出的精益理念和建设国际一流调峰调频发电企业给天生桥电厂发展提出了新的要求, 与此同时, 电厂设备老化整治、美丽电厂工程实施、职工退休高潮等给经营管理带来诸多挑战, 因此, 面对错综复杂的内外部环境, 如何解决员工干事创业热情, 激发队伍活力, 促进管理精益转型, 激励机制无疑给众多企业带来曙光, 成为管理登高的关键撬动点。本文从国内外激励理论出发, 阐述了激励的内涵和意义, 介绍了天生桥电厂在企业管理实践中构筑立体多元激励机制的作法及其工作成效。
关键词:
激励; 考核; 问责;
作者简介: 刘勇 (1964—) , 男, 河南社旗人, 本科, 高级工程师, 主要从事水电厂生产经营管理工作。;
一、激励理论及其实践意义
相关理论研究认为, 人的行为受外部环境刺激所调节和控制, 通过改变外部刺激能够改变人的行为。因此, 只要控制行为带来了结果 (奖励或惩罚) , 就可以达到控制和预测人的行为的目的, 激励理论即是基于这一观点产生。具体来说, 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和一定的惩罚性措施, 借助信息沟通来激发和强化组织成员的工作动机和动力, 引导、保持和规划组织成员的活动和行为, 以实现组织目标的所有管理活动。
简单来说, 激励就是通过精神或者物质的刺激 (激励手段) , 调动人的积极性和能动性, 激发人的内在工作动机和工作干劲, 促使员工为实现组织的目标做出最大的努力, 具体包括“正激励”和“负激励”两种。
激励理论对提高企业管理水平有着重要的意义:对人的某种行为适时给予正激励, 能使行为者感到自己行为被组织所承认, 从而受到鼓舞, 进而强化该项行为。而对某种行为适时给予负激励, 能使行为者反省该行为, 自觉调整、改变, 朝着组织所期望的方向去行动。
二、天生桥电厂激励管理背景
激励管理作为现代企业管理的重要组成部分, 是人力资源开发的有效手段, 是企业得以不断发展的重要保证。随着电力体制供给侧改革的不断深化, 电力市场环境已经发生重大变化, 如何通过整合激励手段, 多管齐下, 有效调动员工工作积极性, 充分发挥员工工作潜能, 最终促进企业管理水平和生产效益提升, 已经成为电力企业需要探索和研究的重要课题。
为顺应市场发展, 南方电网公司准确把握外部形势变化, 提出“两精两优、国际一流”的发展战略, 在人力资源领域发布了《深化劳动、人事和收入分配制度改革实施方案》, 为各单位深化研究激励手段、发挥激励指挥棒作用提供引领。
天生桥电厂作为南方电网下属发电企业, 积极响应两级公司管理要求, 认真贯彻落实“两精两优、国际一流”发展战略和精益管理要求, 在人力资源管理领域大力推行精益管理, 为本单位探索和实践多元化激励管理奠定基础, 逐步构建正向激励和负向监督约束的立体激励体系。
三、构筑立体激励机制, 促进管理精益转型
天生桥电厂以精益思想为指导, 对企业激励体系进行持续探索和创新, 从实践中总结出了一系列行之有效的激励手段, 逐步形成了正负双向的激励与监督约束立体激励体系, 在安全生产、行政履职、纪检监察等方面相辅相成, 协同发挥作用, 为电厂精益管理转型提供保障。正激励主要包括组织绩效考核、员工业绩考核、直线经理授权考核和安全生产小指标奖励等, 负激励方面主要包括安全生产问责、行政岗位履职评价问责等。
1. 正激励管理
(1) 绩效考核
一是采用目标管理实施组织绩效考核, 注重团队导向
天生桥电厂组织绩效考核按照客观公正、履职导向、简便易行的原则, 每年度考核一次, 按部门和班组两个层面分类考核, 部门组织绩效考核由指标考核、专项工作考核、履职考核构成, 班组组织绩效考核由履职情况考核和班组文化建设评价构成, 考核结果划分为A、B、C三个等级, 考核奖励按照组织和个人绩效考核等级关联机制兑现, 让员工共同参与组织奖励分配, 享受团队绩效, 并激励各组织员工为高绩效而共同奋斗。其中, 指标考核内容年初根据两级公司及电厂战略要求、短板提升、精益转型等编制安全生产目标与指标、经营管理、党建责任制、党风廉政建设责任制等指标体系, 并通过绩效考核责任书进行约定, 年末根据目标达成情况进行考评。
为充分调动部门员工工作的主观能动性, 倡导团队合作理念, 集中力量攻关管理和技术难点, 切实发挥绩效管理引领精益落地, 天生桥电厂在组织评价中进一步创新, 增加亮点工作考核项目, 对重大工作成效、重大改进或提升、重点项目推进等情况进行专项考评, 评选出一、二、三等奖并给予专项激励。
二是依托责任制实施员工业绩考核, 突出责任落实
组织目标的实现必须通过每一位员工共同努力, 员工个人业绩的实现助推组织总目标实现。为有效促进目标层层分解、责任逐级落实, 天生桥电厂采取基于岗位责任制的员工业绩考核方式, 通过梳理电厂229个业务指导书及作业指导书, 建立了涵盖岗位履职到位标准、履职时限、评价标准、评价主体等内容的岗位责任制, 并采取权重分配形式将岗位责任制分解至所有岗位, 为员工业绩考核奠定扎实的考评基础, 每年根据组织绩效目标与指标优化完善岗位责任制内容及权重, 确保业绩考核助推组织目标实现。
天生桥电厂员工业绩考核周期为季度考核与年度考核相结合, 考核内容主要包含岗位责任制及主观评价, 其中, 岗位责任制考评占比70%, 主观评价占比30%, 尽最大可能消除主观因素对员工业绩考核的影响, 年度考核应用季度考核结果, 按照前三季度考核平均分占60%, 第四季度考核得分占比40%进行计算, 既关注绩效过程也关注绩效结果。员工业绩考核结果划分为A、B、C、D四个等级, 考核结果按照“二八”原则分层级分组织选择20%的优秀个人为A, 其余按照分数定级。考核为优秀人员相对正常水平可多获取同岗位15%的绩效薪酬, 考核为B级可获取正常绩效薪酬, 考核为C级只能获取一半的绩效薪酬, 考核为D级则不享受绩效薪酬。此外, 绩效考核结果还作为员工岗级薪级调整、非物质激励、教育培训、人才评价等方面的参考依据进行关联应用。
在实际考核工作中, B级人员群体庞大, 但绩效考核系数一致, 无法有效区分绩效差异, 不利于促进员工工作积极性的提高。为进一步提高考核结果兑现方式的精益化水平, 天生桥电厂在原有考核结果兑现方式的基础上进行了微创新:将处于同一绩效等级的员工, 引入绩效考核调节系数, 根据其绩效考核得分与同一绩效等级员工平均分之间的比值来确定该员工的绩效工资, 若员工个人绩效考核分数与平均分之间的比值大于1 (即员工业绩考核得分高于平均分) , 则该员工的绩效工资则高于该员工绩效等级对应的绩效工资;反之, 该员工的绩效工资则低于相应等级的绩效工资。
(2) 授权直线经理月度考核分配权
企业的转型发展, 给人力资源管理提出了更高的要求, 如何通过推行全面人力资源管理实现战略支持能力、变革推动能力、资源整合能力、服务导向能力、选才育才用才能力的提高, 这不仅仅只是人力资源部门的事, 各级管理人员 (直线经理) 的高度参与也至关重要, 在“人力资源部门+直线经理”管理模式中, 人力资源部门与直线经理共同承担着企业人力资源管理和员工队伍建设的责任。
为落实直线经理参与人力资源管理, 真正体现直线经理从业务管理向业务管理和员工管理并重转变, 发挥其在“组织机构管理、岗位管理、用工管理、培训管理、绩效管理”等人力资源业务中的协同管理作用, 提升组织绩效;同时, 为打破平衡、拉开差距, 让想干事、干成事的人得到更多的奖励, 逐步建立精益管理激励机制, 天生桥电厂以激励管理为切入点探索建立了员工月度考评机制, 合理给直线经理授权, 让其既有考核权也有分配权, 针对管理的重点、难点、短板进行奖优罚劣, 强化绩效考核指挥棒作用, 有效提升员工工作责任心, 营造比学赶超的工作氛围。
考评奖励基数按在岗人员定额提取, 分层级对全体员工实施考评激励, 考评重点关注工作完成情况、精益管理参与情况、出勤情况、奖惩情况等内容, 考评标准由各部门 (班组) 制定, 主要从廉洁从业、安全管理、质量管理、经营管理、工时管理、精益管理等方面进行考评加减分设置。员工月奖考评结果有差距, 44.8%的员工在月奖考评中得到激励, 最高激励与计提基数相比最高达5.4倍, 真正体现了“干与不干不一样、干多干少不一样”, 有效撬动团队管理, 激发内生动力。
(3) 安全生产小指标奖励
为促进安全生产管理水平持续改进和安全绩效稳步提高, 天生桥电厂针对安全生产工作中做出突出贡献、取得显著成绩和实现安全生产目标的组织和个人建立了一系列奖励, 涵盖一般性奖励、年度性奖励和特殊性奖励三个大类, 设置有百日安全周期奖、千次操作无差错奖、工作票无差错奖、万公里安全行车奖、安全生产目标指标完成奖、自动开停机成功率奖、信息通信通道完好率奖、机组检修质量奖、防洪度汛安全生产过程奖、安全区代表履职奖、运行监控操作无差错奖、水调合格率奖、电气一次主设备检修质量奖、生产辅助服务缺陷消缺达标奖、标杆班组建设成果奖、优秀项目奖、反违章安全监督奖共17个奖励项目, 奖励项目根据安全生产需要动态调整。
为做到奖励客观、公正, 激励和贡献挂钩, 安全生产各类小指标奖均设置了奖励评价标准、奖金分配系数, 2015年至2017年, 共计兑现安全生产小指标奖115次, 其中一般性奖励82次、年度性奖励29次、特殊性奖励4次, 累计奖励5562人次, 是在岗人数的20倍, 通过奖励有效促进安全生产形势不断向好。
2. 负激励管理
(1) 安全生产问责
安全生产责任重于泰山, 为促进天生桥电厂落实安全生产责任逐级传递和有效落实, 规范安全生产事故 (事件) 、一般事件问责, 配套安全生产小指标奖形成行之有效的安全生产责任体系, 促进企业安全生产, 天生桥电厂建立了安全生产问责机制, 明确违反安全生产、安全管理的问责处罚规定。安全生产问责机制将违反安全生产行为分“说清楚”问责、行政问责、经济问责三种方式进行问责。“说清楚”问责, 在生产事故发生后, 相关责任人应在规定的时间内详细汇报事故 (事件) 初步调查、处理进展和整改计划制定情况, 向安委会及有关部门“说清楚”;行政问责, 依据事故调查报告, 对相关责任人按照人事或干部管理制度进行行政处罚, 包括通报批评、记过、降岗 (降级) 、撤职、解除劳动合同等;经济问责, 依据事故调查报告, 对相关责任人给予相应的经济处罚。
为提高安全生产问责的可操作性, 天生桥电厂对各类安全生产事故事件的问责情形进行了详细规定, 共明确了“说清楚”事故 (事件) 类型和时限要求, 特别重大人身事故问责规定, 特别重大电力安全事故、特别重大设备事故、重大人身事故问责规定, 重大电力安全事故、重大设备事故、较大人身事故问责规定, 较大电力安全事故、较大设备事故问责规定, 一般人身死亡事故或3人以上一般人身重伤事故问责规定, 3人以下一般人身重伤事故问责规定, 一般电力安全事故和设备事故问责规定, 发生恶性误操作 (事故) 事件问责规定, 隐瞒、谎报问责规定, 有责任的一级事件问责规定, 有责任的二级事件问责规定, 有责任的三级事件问责规定, 有责任的四、五级事件问责规定, 有责任的六级事件问责规定, 有责任的安健环事件经济问责规定, 一般违章经济问责规定, 电力 (业) 安全工作规定考试不合格问责规定等18种情形问责规定。近三年安全生产问责共126项, 问责304人次。
(2) 行政履职问责
党的十九大工作报告指出, 要坚定不移全面从严治党、不断提高党的执政能力和领导水平。深化全面从严治党, 推进从严治企, 天生桥电厂一直在研究和探索, 这也是创建国际一流水电企业的必然要求。为促进电厂干部员工干事创业、履职尽责, 有效防范干部员工不作为、弱作为、乱作为的情形, 电厂探索建立了岗位责任追究体系, 在管理层面, 建立科学的履职到位标准和评价标准, 形成规范化的管理体系和考核体系, 做到工作有章可循, 履职有规可依;在作风层面, 严格追责问责, 把履职评价和强化责任追究作为重要手段, 做到有章必循, 令行禁止。2015年, 电厂《责任追究机制 (试行) 》首版印发, 明确规定了行政管理上7大类问责事项及问责等级, 2016年至2017年, 电厂先后修编完善印发《责任追究机制V2.0》和《责任追究机制V3.0》, 进一步扩大问责事项类别, 提高问责力度, 融入容错免责机制, 即实现对慵懒散漫现象的约束管理, 也不打击干部员工干事创业的积极性。
2017年, 结合公司精益管理落地, 基于问责管理近三年的实践, 天生桥电厂将三版问责机制整合形成《岗位责任履职评价机制》, 基于业务指导书和作业指导书梳理各岗位职责、履职到位标准, 编制对应的履职不到位情形及问责处理情形, 完成行政问责的全面性, 构建了主动发现问题机制和问责的评判标准体系, 进一步推进问责体系制度化、规范化、系统化, 对于违反岗位履职标准的个人或者组织, 根据责任追究事项等级给予经济处罚。
天生桥电厂实施责任追究以来, 补齐了行政问责的缺陷, 电厂内部沟通协调壁垒逐渐弱化, 干部员工干事创业、履职尽责得到有效促进, 精益思维不断深入人心, 不作为、弱作为、乱作为得到了有效管控。近三年, 共开展行政问责71项, 问责157人次。
四、应用激励手段取得的成效
天生桥电厂通过对激励手段的不断实践与创新, 充分激发员工工作积极性, 不断提升企业精益化管理水平, 取得了一系列工作成效。
1. 提升企业精益管理水平
天生桥电厂以精益管理思想为指导, 通过不断的企业管理实践, 横向探索新激励手段, 纵向优化完善已有激励手段, 逐步形成以组织绩效考核和员工绩效考核为主要核心、以月奖考评和安全指标奖励为重要补充、以安全生产问责和行政履职问责为基本支撑的全方位激励体系, 有效提升企业精益化管理水平。
2. 提升干部职工履职能力
一是通过引入月奖考评制度, 实现直线经理管理权限优化, 激发直线经理管理热情, 有提升其带队伍能力。
二是通过有效的激励手段实现企业战略目标和重点工作到部门和岗位的有效传导, 帮助干部职工明确自身工作重点, 从而立足岗位、创新举措、落实责任、追求卓越, 提升岗位履职能力。
三是通过建立和完善责任追究机制, 持续强化责任追究, 倒逼责任落实, 以奖惩分明促勤政有为, 以行政履职问责为抓手推动重大决策部署和政策措施落实, 发出了奖勤罚懒的明确信号。岗位责任追究机制实行至今, 累计问责71项、问责157人次, 解决了一些实际问题, 达到了警示作用, 有效提高了工作效率。
3. 提升企业生产经营效率
激励手段的不断创新、激励机制的不断优化、激励体系的不断完善, 真正实现“干与不干不一样, 干多干少不一样, 干好干坏不一样”, 有效提升了员工的责任意识和担当精神, 实现从“要我做”到“我要做”、从被动应付到主动而为的转变, 极大地促进员工工作热情的迸发, 有效增强了干部职工的凝聚力、执行力、创新力, 全厂上下呈现出“心齐、风正、气顺、劲足”的局面, 提高了生产效率, 形成了稳定和谐、持续改进的新局面, 使企业各项重点工作任务得到迅速贯彻落实, 推动企业战略目标的实现。
4. 确保安全生产形势稳定
全方位的激励手段一方面引导员工有针对性地优化生产短板指标, 切实提升设备可靠性, 另一方面帮助员工树立安全意识, 着力提升安全水平, 从而确保安全生产形势平稳:机组启动成功率连续2年达到100%;220k V及以上继电保护正确动作率连续10年保持100%;220k V及以上故障快速切除率连续7年保持100%;生产实时控制业务通信通道连续6年零中断;紧急缺陷、重大缺陷消缺及时率100%;跳机次数1次, 机组强迫停运率0.04%, 直接厂用电率0.1%。
参考文献
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