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浅谈国际化人力资源策略

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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                 浅谈国际化人力资源策略

                                     作者姓名
                                   ( 所在单位 )


                                    内容摘要

   国际化是当今各国企业与组织都不可回避的一个重大趋势。越是民族的,就越是世界的。中国已成为国际市场中的一个重要组成部分,在国际市场环境下的中国企业,尤其是有国际业务往来的企业甚至是跨国公司,其人力资源管理都要进行重新定位与配置,以全新的标准和要求来进行人力资源管理。在风云变幻、竞争激烈的国际市场中 , 人才的竞争对企业的影响将更加深远。单纯靠资本投入和机械设备等传统手段保持企业长期竞争力是远远不够的 , 竞争成败的关键最终取决于人才。人力资源管理水平在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。因此,研究国际市场环境下中国企业人力资源管理问题有着重要的理论意义与现实意义。本文就国际化的人力资源策略谈一点自己粗浅的看法。本文首先分析了国际化经营对人力资源管理的影响,影响主要体现在两个方面,一个是人才流动国际化引发的人才竞争国际化和人才竞争更具本土化。另一个是企业走向国际化后,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。随后笔者针对这些影响,提出了国际化经营环境下的人力资源管理策略,主要有:人本化策略,人才招募策略,人才激励策略,人才培训策略和人才本土化策略。
关键词: 国际化   人力资源策略





    现代企业要迈向国际化,首先要具有在国际市场上强大的竞争实力。无论是增强技术创新能力和强化内部管理,还是优化资本运营和加强营销等,从研究制订策略及发展战略到实施和运作,都需要建立起强有力的人力资源支持保障体系,否则就不能施展企业宏图。企业在竞争中应变性差、战斗力低、运营不力、品牌形象树不起来,在于缺乏可资运用的国际化人才,无法“调兵遣将”,在没有合适的人力资源支持下,企业迈向国际化的进程必然受阻或落空。因而建立起合适的人力资源管理机制,已成为企业迈向国际化成功与否的最关键因素。现代企业只有迈向国际化,积极主动参与国际经济技术分工、合作和竞争,才能占有一席之地。如何在强手如林中脱颖而出?纵观世界上成功的企业,一个共同答案就是:树立正确的人力资源观念,认识到妥善、合理和有效地运用人力资源,方能避免老化衰退,进而保持旺盛的生命力。这已成为企业不断创新,进军和开拓国际市场的最关键和最有效的资源。
一. 国际化经营对人力资源管理的影响
    在国际化经营的背景下,企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同,具体表现为以下2个方面:
1. 人才流动国际化
经济全球化带来人才的全球化流动。
首先是人才竞争的国际化。世界许多国家,尤其是发达国家在全球范围内疯狂掠夺发展中国家的优秀人才。美国等发达国家通过制定和修改移民法,大量吸引优秀人才直接为其服务。2000年美国将H—B1签证(允许外国专业人才来美工作签证)限额从每年11.5万人提高到19.6万人,为期三年。加拿大2001年修改移民法,把吸引人才的重心转移到高层次人才和高新技术领域的人才。英国宣布到2005年,要使外国留学生占到本国学生的25%,德国也计划将这一比例提高到20%。根据联合国科教文组织的一项调查显示,到2000年年底,全球留学生总数达160多万,其中接受外国留学生的国家和地区有108个,其中,中国的38万留学生分布在世界103个国家。
其次是人才竞争更具本土化。有关资料表明,全球的跨国公司拥有90%的海外直接投资额,80%的新技术、新工艺和70%的国际技术转让,跨国公司已经成为世界经济发展的重要推动力。世界知名跨国公司凭借其雄厚的资金和技术优势,大力实施人才本土化战略。摩托罗拉中国公司1997年的雇员有15000人,其中,中国雇员14700人,外国雇员300人,到1999年,外国雇员为不到150人。有关研究表明,10年前在中国建立的跨国公司中的管理人员90%以上是从国外派来,今后,这些公司90%人才可能都将来自中国国内,追求人才本土化成为跨国公司发展的必然趋势。
2. 跨文化管理
人才国际化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题。企业走向国际化后,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果:(1)极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进取;(2)沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解;(3)非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗手段;(4)怀恨心理,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且,跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。
以广州标致汽车公司为例, 该公司是一家中法合资公司,在合资之初,广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员,他们采用的是生硬的、强制的方式,推行全套的法式管理模式,由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低,甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯,与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备,并且各自都在努力互相了解,但作出退让的多数是中方,法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事,使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突,甚至出现罢工事件,最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。由此可见,国内一些优秀企业想成为全球化的巨型跨国公司,必须能成功应付跨文化沟通和管理的挑战。
二. 国际化经营环境下企业的人力资源开发与管理对策
1. 人本化策略
企业不论大小都应树立以人为本的思想。现代企业虽然都拥有一定的现代化设备,但决定企业成功与否的决定因素是人而不是物。以人为本的实质就是尊重人才,尊重企业的每一个成员,充分调动每一个人的积极性。我国的一些企业的老板不懂得尊重员工的重要性,常常对员工说:“我们公司最不缺的就是人,不论谁都可以随时调离公司,外面等着就业的人多着呢。”这种语言对全体职工都是一种伤害,不仅起不到激励的作用,反而会挫伤员工的自尊心,造成员工情绪低落,工作无效率。要实现高效率,福特公司总结出的经验是:“生产率的提高,不在于什么奥秘,而在于职工及领导人之间的那种充满人情味的关系”。可见现代企业的人力资源管理越来越重视的是对职工的尊重。只有树立以人为本的理念, 营造以人为本的发展环境,真正做到靠事业吸引人、靠待遇留住人、靠政策激励人、靠情感温暖人才能留得住国内外的优秀人才。
2. 人才招募策略
国际企业应该建立灵活的人才引进机制, 立足于“不求所有、但求所用”、“人才共享”模式,在引进重点、引进方式、工作条件、生活待遇等各个方面,形成有利于吸引高层次人才及其项目、成果和其它智力形式的运作系统。在招聘人才方面,可视该国人力素质状况,招募当地人员、留学人员或请求国内总部支援
    例如,在家电、电子信息等行业,人才竞争非常激烈,企业必须通过吸引和招募本行业的高级人才来保证自己在竞争中立于不败之地,打击潜在的竞争对手。华为、海尔、科龙、美的等大型企业不断加强与国内各高校、各地人才市场的联系,积极招募本行业的高精尖人才,同时相继在国外设立科研基地,物色、吸引一大批专业人才,实施人才的招募战略。
3. 人才激励策略
激励员工要建立健全一套具有竞争激励、公正规范、科学高效特点的人力资源开发机制,以充分发挥各类专业人才的作用和吸引精英人才。
    在评估和薪酬管理领域,制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励,管理人员的国籍

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