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浅谈国际化人力资源策略

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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                 浅谈国际化人力资源策略

                                     作者姓名
                                   ( 所在单位 )


                                    内容摘要

   国际化是当今各国企业与组织都不可回避的一个重大趋势。越是民族的,就越是世界的。中国已成为国际市场中的一个重要组成部分,在国际市场环境下的中国企业,尤其是有国际业务往来的企业甚至是跨国公司,其人力资源管理都要进行重新定位与配置,以全新的标准和要求来进行人力资源管理。在风云变幻、竞争激烈的国际市场中 , 人才的竞争对企业的影响将更加深远。单纯靠资本投入和机械设备等传统手段保持企业长期竞争力是远远不够的 , 竞争成败的关键最终取决于人才。人力资源管理水平在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。因此,研究国际市场环境下中国企业人力资源管理问题有着重要的理论意义与现实意义。本文就国际化的人力资源策略谈一点自己粗浅的看法。本文首先分析了国际化经营对人力资源管理的影响,影响主要体现在两个方面,一个是人才流动国际化引发的人才竞争国际化和人才竞争更具本土化。另一个是企业走向国际化后,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。随后笔者针对这些影响,提出了国际化经营环境下的人力资源管理策略,主要有:人本化策略,人才招募策略,人才激励策略,人才培训策略和人才本土化策略。
关键词: 国际化   人力资源策略





    现代企业要迈向国际化,首先要具有在国际市场上强大的竞争实力。无论是增强技术创新能力和强化内部管理,还是优化资本运营和加强营销等,从研究制订策略及发展战略到实施和运作,都需要建立起强有力的人力资源支持保障体系,否则就不能施展企业宏图。企业在竞争中应变性差、战斗力低、运营不力、品牌形象树不起来,在于缺乏可资运用的国际化人才,无法“调兵遣将”,在没有合适的人力资源支持下,企业迈向国际化的进程必然受阻或落空。因而建立起合适的人力资源管理机制,已成为企业迈向国际化成功与否的最关键因素。现代企业只有迈向国际化,积极主动参与国际经济技术分工、合作和竞争,才能占有一席之地。如何在强手如林中脱颖而出?纵观世界上成功的企业,一个共同答案就是:树立正确的人力资源观念,认识到妥善、合理和有效地运用人力资源,方能避免老化衰退,进而保持旺盛的生命力。这已成为企业不断创新,进军和开拓国际市场的最关键和最有效的资源。
一. 国际化经营对人力资源管理的影响
    在国际化经营的背景下,企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同,具体表现为以下2个方面:
1. 人才流动国际化
经济全球化带来人才的全球化流动。
首先是人才竞争的国际化。世界许多国家,尤其是发达国家在全球范围内疯狂掠夺发展中国家的优秀人才。美国等发达国家通过制定和修改移民法,大量吸引优秀人才直接为其服务。2000年美国将H—B1签证(允许外国专业人才来美工作签证)限额从每年11.5万人提高到19.6万人,为期三年。加拿大2001年修改移民法,把吸引人才的重心转移到高层次人才和高新技术领域的人才。英国宣布到2005年,要使外国留学生占到本国学生的25%,德国也计划将这一比例提高到20%。根据联合国科教文组织的一项调查显示,到2000年年底,全球留学生总数达160多万,其中接受外国留学生的国家和地区有108个,其中,中国的38万留学生分布在世界103个国家。
其次是人才竞争更具本土化。有关资料表明,全球的跨国公司拥有90%的海外直接投资额,80%的新技术、新工艺和70%的国际技术转让,跨国公司已经成为世界经济发展的重要推动力。世界知名跨国公司凭借其雄厚的资金和技术优势,大力实施人才本土化战略。摩托罗拉中国公司1997年的雇员有15000人,其中,中国雇员14700人,外国雇员300人,到1999年,外国雇员为不到150人。有关研究表明,10年前在中国建立的跨国公司中的管理人员90%以上是从国外派来,今后,这些公司90%人才可能都将来自中国国内,追求人才本土化成为跨国公司发展的必然趋势。
2. 跨文化管理
人才国际化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题。企业走向国际化后,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果:(1)极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进取;(2)沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解;(3)非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗手段;(4)怀恨心理,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且,跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。
以广州标致汽车公司为例, 该公司是一家中法合资公司,在合资之初,广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员,他们采用的是生硬的、强制的方式,推行全套的法式管理模式,由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低,甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯,与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备,并且各自都在努力互相了解,但作出退让的多数是中方,法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事,使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突,甚至出现罢工事件,最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。由此可见,国内一些优秀企业想成为全球化的巨型跨国公司,必须能成功应付跨文化沟通和管理的挑战。
二. 国际化经营环境下企业的人力资源开发与管理对策
1. 人本化策略
企业不论大小都应树立以人为本的思想。现代企业虽然都拥有一定的现代化设备,但决定企业成功与否的决定因素是人而不是物。以人为本的实质就是尊重人才,尊重企业的每一个成员,充分调动每一个人的积极性。我国的一些企业的老板不懂得尊重员工的重要性,常常对员工说:“我们公司最不缺的就是人,不论谁都可以随时调离公司,外面等着就业的人多着呢。”这种语言对全体职工都是一种伤害,不仅起不到激励的作用,反而会挫伤员工的自尊心,造成员工情绪低落,工作无效率。要实现高效率,福特公司总结出的经验是:“生产率的提高,不在于什么奥秘,而在于职工及领导人之间的那种充满人情味的关系”。可见现代企业的人力资源管理越来越重视的是对职工的尊重。只有树立以人为本的理念, 营造以人为本的发展环境,真正做到靠事业吸引人、靠待遇留住人、靠政策激励人、靠情感温暖人才能留得住国内外的优秀人才。
2. 人才招募策略
国际企业应该建立灵活的人才引进机制, 立足于“不求所有、但求所用”、“人才共享”模式,在引进重点、引进方式、工作条件、生活待遇等各个方面,形成有利于吸引高层次人才及其项目、成果和其它智力形式的运作系统。在招聘人才方面,可视该国人力素质状况,招募当地人员、留学人员或请求国内总部支援
    例如,在家电、电子信息等行业,人才竞争非常激烈,企业必须通过吸引和招募本行业的高级人才来保证自己在竞争中立于不败之地,打击潜在的竞争对手。华为、海尔、科龙、美的等大型企业不断加强与国内各高校、各地人才市场的联系,积极招募本行业的高精尖人才,同时相继在国外设立科研基地,物色、吸引一大批专业人才,实施人才的招募战略。
3. 人才激励策略
激励员工要建立健全一套具有竞争激励、公正规范、科学高效特点的人力资源开发机制,以充分发挥各类专业人才的作用和吸引精英人才。
    在评估和薪酬管理领域,制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励,管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异,国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规,这加大了薪酬问题研究的难度。例如,在某些国家,员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险/年金收入,而在另一些国家,现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的,并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说,研究跨国企业的薪酬影响因素,要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中,跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿,更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平,从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着,企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬(当期支付或延期支付),还应重视非物质报酬的管理作用,如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中,评估标准不仅包括专业技能,还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain&DaVid(1989)提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力,Adler&Bartholomew(1992)对上述标准提出了异议,他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中,为了强化公司全球利益的贯彻,使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工/客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关,财务指标不能有效反映经理人员的贡献,而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
4. 人才培训策略
百年大计,培训为本。企业间的竞争,归根结底是人才的竞争。世界知名的大公司都把培养人才,培训员工作为企业发展的百年大计。美国通用电气公司在1993年的培训费占工资总额的4.6%,法国的摩托罗拉公司占4.0%。摩托罗拉公司还规定对每个职工的技术培训一年不少于40个小时,对一些有培养前途的骨干还要送到国外学习深造。人才的能力也不是一劳永逸的。特别是在知识更新加速的年代,每个人都需要不断学习,否则就会被淘汰,作为一个企业只有重视培养和造就一支精良的职工队伍,企业才能在市场竞争中立于不败之地。
国际化企业应该以加速与国际市场接轨为目标,开发人力资源,进行全方位员工培训,提高员工智力素质,造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才,培训的重点和方向着眼于集团未来的需要。在加强对人才的培训,企业还要致力于开发和完善独特的人才培养机制,营造一种终身学习、永恒成长的环境和氛围。
在培训和开发领域,国际人力资源管理的重心应该由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系,其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛:管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能,了解工作场所的社会、文化及法律环境,开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。当培训与开发成为海外派出人员的特权时,企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此,目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层,以推动多文化、多国籍管理团队的形成。
5. 人才本土化策略
企业可以充分选用当地的优秀人才充实到企业的管理层,一是可以方便企业尽快熟悉投资项目的情况和当地的政治、经济、文化等外在环境,二是可加速当地人对本企业的认同,大大提高公司的知名度、提高公司产品的竞争力,三是可以节省人力资源的成本。
要实施好人才本土化战略,充分发挥本地人才的优势和作用,需着重从以下方面入手,解决好几个问题:
第一,识别文化差异,发展文化认同。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业,作为“一种多文化的机构”,必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。在这个区域中,不同的文化环境,还有不同的经济、社会和政治等因素,必会形成较大的文化差异。文化差异的客观存在,势必会在企业中造成文化之间的冲突,甚至使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。文化冲突是跨国企业在实施人才本土化战略过程中存在的一种客观现象,谁都无法回避也无法制止。企业面对在跨国经营中所受多重文化的挑战,减少由文化摩擦而带来的交易成本,必须要识别文化差异,消弭文化冲突,发展文化认同。国际企业经营管理,“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。
第二,进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人改变———追随文化策略;二是改变人———创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种,这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”,在这一种过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。对我国而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少,这需要加强与国外的文化交流与合作,包括与国外高校展开培训交流计划等。
第三,建立共同经营观,建设“合金”企业文化。通过文化差异的识别等,在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的以公司价值观为核心的公司文化,同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体良性互动,如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化融合能力。
在人力资源本土化方面,表现比较突出的是海尔集团,海尔集团总裁曾经说过, “我们一直有一个概念:不在于你拥有多少人才,而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲、在世界各地的发展都比较快,我们的雇员上至经理下至普通员工没有一个是中国人,都是当地人。”海尔运作庞大的海外网络系统,主要领先近400名全球聘用的"洋经理",很少从青岛本部派人。独特的"海尔文化"是维系海尔海外员工的纽带,"迅速反应、马上行动",这些以往被中国海尔人喜闻乐见的口号,今天已被海外海尔人所接受。如美国工厂建立初期,很少有美国员工主动加班,而现在美国海尔员工都知道"当日事,当日毕"。有时晚上很晚,车间内还可见美国管理人员忙碌的身影。去年美国国庆日,就有一名美国籍车间主任主动加班,为第二天的生产做准备。"这在美国其他企业根本不可能发生"。

结束语
   总之,企业在走向国际化过程中,遇到的问题可能会远远超过本文所分析的人才流动国际化和跨文化管理,解决的策略也远非人本化策略,人才招募策略,人才激励策略,人才培训策略和人才本土化策略。不过这些策略的有效运用却可以解决企业迈向国际化过程中所遇到的上述问题,例如要解决跨文化管理的问题,企业可以实施人本化策略,要解决人才国际流动问题,就要适当做好人才招募策略和人才激励策略和人才培训策略。

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