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代写毕业论文范文-企业集团财务管理模式研究

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企业集团财务管理模式研究
(大纲)


1 企业集团财务管理的发展与现状
1.1 企业集团的定义及其财务目标
1.2国外企业集团财务管理的发展与现状
1.3 我国企业集团财务管理的发展与现状
2企业集团财务管理模式概述
2.1现有企业集团财务管理体制分析
2.2 我国企业集团财务控制
3企业集团财务管理体制的选择
3.1 选择企业集团财务管理模式的影响因素
3.2 确定企业集团财务管理体制的方法
4 企业集团财务控制
4.1财务制度控制系统
4.2 财务人员控制系统
4.3 财务预算控制系统
4.4完善子公司的考核指标体系
4.5审计及财务监控系统
5 企业集团财务管理的组织
5.1企业集团财务组织结构的特点
5.2企业集团财务组织设计的目标
5.3企业集团财务组织结构的一般模式
 

[摘 要]:企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物,大型企业集团在很大程度上是先进生产力的代表,是产业技术进步的策源地,更是国家经济实力的基础和体现者。企业集团的财务管理模式直接影响到企业集团目标的实现。本文在论述了企业集团特征及国内外企业集团财务管理现状之后,分析了企业集团财务管理模式的两个主要问题:一是企业集团财务管理体制,二是财务控制的实施问题,并给出了相应的解决方法。最后还论述了有效实现企业集团财务管理模式的组织保障。

[关键词]:企业集团 财务管理模式 财务管理体制 财务控制 组织
 
0 引言
企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物,是现代企业的标志。大型企业集团在很大程度上是先进生产力的代表,是产业技术进步的策源地,更是国家经济实力的基础和体现者。美国著名经济史学家钱德勒在其著名著作《看得见的手——美国企业管理的革命》中认为现代工商企业至少具有两个显著特点:其一是他们包含了许多不同的经济单位,其二是内部管理由各级支薪的行政人员进行。从中可以看出现代企业已不是单一的经济组织,而是由多个营业单位构成的大型实体,从而构成了一个以某一核心为主导的企业群体或企业联盟或企业集团。从美国二十世纪的五次兼并浪潮也可以看出,企业发展的历史就是企业集团发展的历史。
随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局的形成,国内和国际市场竞争加剧,通过并购、联合等形式组建企业集团的行为不断增多。培育发展一批具有国际竞争力的大型企业集团,既是我国产业组织结构调整的方向之一,也是推进产业结构升级、提升我国整体经济实力的重要依托。为适应国际市场竞争环境,集团化企业必将成为我国经济发展的主体。企业集团财务管理体制如何确立,也成为人们关注的问题。目前企业集团财务管理的研究严重滞后,不能满足企业集团发展的需要。本文的研究目的在于研究适合我国的企业集团财务管理体制及其相关问题,希望对我国的企业集团的财务管理提供相应的理论支撑。

1 企业集团财务管理的发展与现状
为研究企业集团财务管理体制首先必须对各国,包括我国的企业集团财务管理状况做相应的分析。
1.1 企业集团的定义及其财务目标
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位,以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。企业集团组建的宗旨是:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。这一定义是关于企业集团众多定义中的一个,但是无论怎么表述,企业集团营具有以下特点:
⑴企业集团必须由若干个独立的企业组成,是一个企业联合体。企业集团内每个成员大多具有独立法人资格,部分成员企业则可能不具备法人地位,但从集团企业的管理角度来看,应视为企业内部的二级法人或模拟化法人。
⑵组成企业集团的若干成员企业必须有一定的纽带联系在一起并形成一个有机整体。这种纽带关系既可以是资本,也可以是资产专用化带来的生产经营协作关系,还可以是人力资源本身,其间存在企业集团的多层次组织关系。企业集团中存在一个核心企业,其他大多数成员企业以资本纽带维系其关系,同时可能还存在一些外围企业,组成了核心企业、紧密层、半紧密层及松散层的企业集团的层级关系。
⑶企业集团的核心企业或控股公司必须具有法人地位,拥有相当的经济实力发挥着投资中心的功能。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
由此可以看出组建企业集团的目的在于有效发挥个成员企业的实力,实现整个企业集团的协调效应。因此,企业集团的财务管理目标可以定义为企业集团的价值最大化。企业集团要实现财富最大化的财务目标,必须提高投资报酬率和减少风险。而报酬率高低和风险大小又取决于集团的投资项目、资本结构和股利分配政策,所以,企业集团财务管理的主要内容是对投资、融资和股利分配这三项财务行动进行筹划和决策,以获得较高的回报,规避或减少风险,最终实现企业集团财富最大化目标。
1.2国外企业集团财务管理的发展与现状
1.2.1 美国企业集团财务管理模式
上世纪60年代,美国的多元化经营成为集团发展的一个典型方式,表面看,“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”似乎会降低风险,实际上企业实行无关联多元化战略,进入不太熟悉的行业,反而会加大风险。正如美国著名管理理论家德鲁克所言:一个企业多元化经营程度越高,协调和决策延误越多。国外最近一次研究表明,与同行业兼并相比,兼并其他行业,特别是无关联行业,成功率很低。美国波音公司在兼并麦道之前曾偏离主业,生产从风车、水翼船、内燃机车到电脑控制小轿车,目的是想实现1/3的收入源于航空之外。但由于技术、资金的分散,一度损失惨重,后经业务分拆,资产剥离等措施,进行收缩经营,状况逐步好转。美国企业集团设有三个中心。投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业,集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。集团本部运用利润上交,利息交纳等方式筹集和集中资金,且对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握,集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题,集团总部对这些问题一般不予过问。
1.2.2 日本企业集团财务管理模式
日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督及集团的内部财务监督方式。1.国家对企业集团外部监督从国家在理财中的地位可以看出:作为政府管理者,主要通过制定一些法规、制度来影响、制约企业集团。如日本政府曾通过制定《企业合理化促进法》(1952)、《机械振兴法》(1962)等法规制度对特定企业实施加速折旧、减税等政策倾斜及限制。作为所有者,行使所有者职权。但日本并没有国有资产的专业管理机构,由国家出资的特殊法人分别归口总务厅、大藏省、经济企划厅等政府部门管辖。例如日本电信株式会社,国家主要通过大藏省和邮政省对其行使出资人的所有者职权,其中邮政省主要负责经营者选拔及重大经营决策,大藏省主要负责分配,二者相互监督,相互配合。2.日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制,两种形式对财务监督均比较重视。主银行体制中,主银行除拥有公司的股份外,还对企业进行短期和长期货款,并在现金管理方面与公司有密切联系。这样便于主银行能及早发现企业的问题,并采取相应对策。当公司经营状况继续恶化时,主银行会通过公司治理结构,特别是股东会和董事会来改组管理部门,更换高层领导人。母子公司体制中,母公司一般在总部设立监察机构,负责检查事业部、子公司的财务活动。如松下公司财务本部的监察部对各事业部进行检查,包括账目检查和经营状况检查,向总经理报告巡视评估并提出相应改进意见,对小公司则采用重要性原则主要监督工厂的经营与器材。
集团利润分配形式,一种以松下公司为代表,其利润中心设在总公司、各事业部。子公司营业所得大部分必须上缴总公司,上缴的形式是税金和股息,税金包括法人税和地方税,股息则和总公司的投资有关。一种是以日立公司为代表,其利润中心就设在子公司一级,子公司向母公司上缴资本金利息、税金和利润。80%的利润集中在总公司作为战略资金使用。如果事业部、子公司在增加投资、自留利润不足时可以向总公司借款,但不允许从集团外借款。对于那些在倒闭之后为了进行重整加入日立系列公司的企业,日立公司要求其自力更生,而不直接注资,只在信息、技术方面提供方便,派出经理、工程师加强管理。
日本企业集团理财实行依产权关系自上而下授权,按责任层次自下而上决策的运行机制。其决策层次分“社长会”、“常务理事会”、“部长会”。其中“社长会”为扁平式企业集团最高权力机构,“常务事理会”为垂直式企业集团股东大会之下的最高决策机构,“部长会”为垂直式企业集团的中层决策机构。
1.2.3 韩国企业集团财务管理模式
为缓解资金约束,韩国企业集团采取了一系列措施,其中“高负债政策”是其核心环节。1985、1986、1987年,韩国大企业集团资产负债率分别达83.5%、78.1%、76.9%,1995年国韩国真露集团负债率高达3075%,韩国前30家企业集团中,资产负债率超过500%的企业家就有10家(《中国证券报》1997.7)。
韩国对企业债务规模的约束机制实质上并不存在,银行放贷往往只看有无上级批示及书面担保,而不是资信状况。政府、企业、银行之间铁三角关系更加导致了企业负债规模迅速膨胀,使得一些大企业集团在其间迅速破产。如1997年,先后有排名第8的起亚集团等10家大企业集团纷纷破产。
此外,韩国的大企业发展,选择的是多角化经营战略,普遍采用“章鱼政策”,往往过于把精力集中于其他企业的兼并收购上,而忽视了企业管理。大宇神话的破灭是韩国企业集团盲目扩张,资本迅速膨胀而导致经营失败的经典之例。
1.3 我国企业集团财务管理的发展与现状
企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。它出现于我国八十年代末、九十年代初,是我国企事业探索规模经营以期获得更高效率和效益的一种改革尝试。国务院于1991年批转了国家计委、国家体改委、国务院生产办公室(现国家经济贸易委员会)(关于选择一批大型企业集团进行试点的请示),在全国范围内选择了第一批五十五家试点企业集团。与一般企业(公司)比较,企业集团公司呈现出"三多"的经济组织特点,具体可概括为:1、多行业,在一个集团公司中,有子公司、有分公司,包括合资、合伙、独资企业等组成的,由若干个行业实体构成的“集合”;2、多所有者,在一个集团公司的发展及成长过程中,会有多个投资者进入集团的统一经营策划中;3、多协同,在一个集团公司中,多行业的组合,更进一步使生产、经营的社会分工"一条龙"。 我国企业集团财务管理基本是学习国外的经验和做法。

2企业集团财务管理模式概述
建立科学完善的企业集团财务管理模式,必须解决两个主要问题:一是企业集团财务管理体制,二是财务控制的实施问题。企业集团财务管理体制是财务控制的基础,而财务控制的实施是企业集团财务管理体制的生动体现。科学完善的财务管理模式是企业集团财务管理体制和财务控制权的有机统一。
2.1现有企业集团财务管理体制分析
企业内部经营组织形式,按照企业生产技术特点与经营规模大小一般有集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型三种。与此相对应,企业财务管理体制也分为集权式、分权式、集权与分权结合式三种。
2.2.1集权型财务管理体制
集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,所有战略决策与经营控制权(财务的与非财务的)都集中在母公司。其特点体现在以下几个方面:1.母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配最终决策权;2.母公司拥有对子公司的会计规范权,包括要求子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;3.母公司拥有对子公司的财务规范权,即除了重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等。母公司对子公司拥有完善的审计与考评权等等。集权财务管理的优点在于有利于实现公司整体财富最大化与成本最小化目标,并强化公司总部的全盘调度力度,其最大弊端是无法调动子公司经营者的积极性。
2.2.2 分权式财务管理体制
分权式财务管理体制是决策权分散于各子公司,母公司起控股的作用。其特点体现在以下几个方面:1.母公司拥有对其子公司投资的最终收益权,可能的情况是母公司按照其投资额及必要报酬,来设定子公司的利润分配目标,而以目标利润为其依据加以控制,它属于结果的控制,而不管利润目标的实现过程是怎么样的;2.母公司对子公司资产处置的最终审批权,其目的在于保护其资本保值;3.母公司对子公司的最终审计权及考评权。分权式财务管理体制的优缺点与集权式财务管理体制正好相反,有利于充分调动各子公司的积极性,处理好与当地利益主体的关系,却不利于实现控股公司集团整体财务效益。
2.2.3集权与分权结合式的财务管理体制
除上述集权与分权两类外,在现实生活中,为要从严理财又要发挥各子公司的主动性、积极性,还存在介于集权与分权之间的集权和分权结合式控制模式,即高度集中与适度分权的财务管理体制,这种模式强调结果的重要性,但同时对可能出现问题的财务控制点倾注于力度,这些关键的财务控制点主要有借款筹资额度控制、资产变卖控制以及可能的资金调度控制等。可见,混合模式不同于集权,它不是过程控制而是点控制,同时它又强调结果控制,因此融汇了分权管理思想。
无论集权管理还是分权管理,它们本身并没有优劣之分。在不同情况下,集权管理和分权管理这两种管理都有其各自成功的范例。1996年,美国学者对美国最大的3000多家公司进行抽样调查的2000多家公司中,有82%的公司采取了分权组织管理。随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。例如美国的麦当劳公司,就成功地采用了高度集权管理。该公司拥有庞大的饮食业销售网点,其所制定的《公司业务须知》,非常详尽地规定了公司运营各环节的规则,在财物的核算与监督方面,也实行高度集中管理。
总之,集权和分权都是相对而言的,没有绝对的分权,也没有绝对的集权。合理而有效的财务管理体制模式对财务目标实现具有十分重要的意义,必须在集团内部建立与之相适应的财务管理体制模式。
2.2 我国企业集团财务控制
财务控制是一个涵盖颇广的概念,从财务活动发生的过程作为切入点大致可以分为两个方面即事前控制,在形成决策之前过程中的财务干预和事后控制,在财务活动之后的反馈机制,以此为下一次的财务活动决策提供参考信息。实行有效的财务控制,可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化,从而达到集团整体利益最大化。为实现财务控制的事前控制和事后控制两个方面的功能,就要把母公司对子公司财务活动的约束、检查和反映、激励等若干要素有机组合。一般财务控制有下列几种模式:(1)通过财务公司或资金结算中心,实现资金的集中管理;(2)实行全面预算管理;(3)实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度;(4)强化集团内部审计制度等。

3企业集团财务管理体制的选择
3.1 选择企业集团财务管理模式的影响因素
3.1.1 控股公司的成长阶段
发展初期,因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家,往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理,实行分权式财务管理。子公司致力于增进自己的成绩,但可能以有损整体利益为代价。随着控股公司发展到中等规模有了较强的经济实力和较多的财务专家,就要集中重要的财务决策,并通过信息交流和规定的报告程序,来统一管理和协调各子公司的财务活动。当一些子公司资金短缺而面临资金困难时,控股公司承担起向这些公司调度资金的责任。当控股公司发展成为大型控股公司以后,控股公司的管理面临两难境地:一方面,子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策;另一方面,由于子公司增长所引起的财务决策权不断增多,这使得控股公司无力控制也无需对每项财务决策都进行控制。在这种情况下控股公司较多实行集权与分权相结合。控股公司颁布标准程序规范,规定各个项目下各级的权限标准(如当地借款额度),各层在相应的权限范围内行事,在必要情况下建立地区性财务指挥部。
3.1.2股权结构与技术水平
一般情况下,控股公司财务决策权的集中度与其对子公司控制程度成正向关系。如果控股公司的子公司大多是独资经营,那么,控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地,而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度,故通常选择相对集中的财务管理;相反,如果控股公司的子公司大多是合资经营,根据合资人的利益与要求,其财务管理会相对分散。技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上,以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势并通过技术来控制子公司,因而倾向于分权财务管理;相反,技术要求低的控股公司,产品和工艺已成熟,公司的竞争优势主要不是来自于技术,而在于全盘调度以降低成本,需要重视财务管理,因而倾向于集中财务管理。
3.1.3 企业文化
控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。欧洲的跨国公司因其传统的母公司与子公司的“母子关系”,财务管理集中度较高。而美国跨国公司股权结构分散,在管理上强调子公司的积极性,大多不直接对海内外财务活动实行集中管理,而是通过间接指导和干预的方法来影响海外子公司的财务管理。
3.1.4 竞争状况
竞争的加剧,对子公司当地市场和经营环境的变化作出迅速反应已成为控股公司成功的关键原因之一,这要求子公司拥有更多的经营自主权,包括更多的财务管理决策权。另一方面,随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。因此,控股公司一般在资金返回、转移价格制定、授权费和涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中管理,而在其他财务管理方面则趋于分散化。
3.1.5 企业集团联合方式
企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近,甚至完全相同,这就为实行统一的财务管理制度提供了可行性的基础。并且,集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系,也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调,即实行权力高度集中,并以完善分配机制为重点的财务管理模式。纵向型的企业集团已开始涉及多元化经营,即跨部门经营,如向前整合进入产品的销售环节,或向后整合进入产品的原料供应环节。因此这种跨部门经营的纵向型企业集团是以产品为纽带,集团内各企业的经济效益有较强的相关性。如果产品供过于求时,整个集团的利润都会下降。因,这种类型的企业集团应保持权力适度集中的财务管理模式,并在向混合型企业集团发展的过程中,逐步转变为权力分配型的财务管理模式。多元化经营是现代企业集团的一大特色,也是企业集团发展的高级阶段。在利润平均化规律作用和风险分散的要求下,企业集团必须不断进行产业结构的调整,从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团。实行多元化经营的结果是企业集团的各企业之间在生产和业务上彼此相关性不强,甚至完全不相关。因此,企业集团公司也就不可能、也不必要统一各子公司的财务管理制度,而只需要在资本的投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上加强管理,其目的是保证集团利益最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境,使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。
3.1.6 控股公司的技术要求
技术要求高的控股公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上,以便通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势,并通过技术控制子公司,因而倾向于分权财力管理;相反,技术要求低的控股公司,产品和工艺已成熟,公司的竞争优势主要不是来自于技术,而在于全盘调度以降低成本,需要重视财务管理,因而倾向于集中财务管理。
3.2 确定企业集团财务管理体制的方法
财务管理体制模式根据其成员公司的地位可以分为以下四种类型:财务决策集中的财务管理体制、管理的分散的财务管理体制、受控制分散的财务管理体制、完全分散的财务管理体制。因此针对不同地位的成员企业确定其财务管理体制。
3.2.1 对于核心层企业采用财务决策集中的财务管理体制
核心层是集团内部具有母公司性质的核心企业,它在企业集团中居于主导地位。核心层企业只能有一个,它可以由若干个分支机构(如分公司、分厂、事业部等单位)组成。对这些分支机构应采用财务决策集中的财务管理体制,即由集团总部作为统一的权力机构对核心层企业的一切财务活动做出财务决策。其特点是财务权力高度集中于集团总部,对成员单位实行人、财、物和供、产、销统一经营、管理、决策和核算,以便对企业集团各成员单位的业绩进行考核,并确保核心企业目标的一致性和核心层企业整体目标利润的完成。
3.2.2 对于紧密层企业采用分散的财务管理体制
紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成,核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层企业是企业集团的独立法人企业,具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。其中,控股企业的大部分资本被核心企业所控制,但在经济上仍然自负盈亏。核心企业以其特有的紧密层企业的股权,对其采用管理的分散的财务管理体制,即由企业集团总部作为主要决策机构做出必要的、次要的财务决策的权力下放给所属紧密层企业,并实行核心层企业与紧密层企业两极独立核算,其财务活动纳入核心层企业统一财务计划和合并报表的范围。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系,但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里,核心企业也掌握了它的绝对控制权,所以也将其归入紧密层。
3.2.3 对于半紧密层企业采用受控制分散的财务管理体制
半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业,对其采用受控制的分散的财务管理体制,即由企业集团总部间接地通过对半紧密层企业活动环境的影响而控制半紧密企业的分散决策,但半紧密层企业拥有独立的财务决策权,并实行独立核算。其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。
3.2.4 对于松散层企业采用完全分散的财务管理体制
松散层由核心企业不掌握其控制权,但具有契约或协作关系的成员企业组成,松散层企业是企业集团的独立法人企业,对于其采用完全分散的财务管理体制。即松散层企业完全分散地行使财务决策权,进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
设计和建立一套行之有效、切合企业实际情况的财务管理体制,对企业集团的发展来说至关重要。不仅要在深入分析企业的特点的基础上综合考虑多种因素进行设计,更重要的是,要随着企业集团的发展壮大不断修订和完善。企业集团和其他企业组织形式一样,是具有生命周期的。在实践中,企业集团只有根据发展状况适时对财务管理体制做出适应性调整,才能使财务机制有效运作,才能使管理职能得到充分的发挥,提高效率,使企业集团在激烈的竞争中立于不败之地。

4 企业集团财务控制
为实现财务控制,企业集团的控制系统应当包括以下五个子系统。
4.1财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括它们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务决策中的权限和责任,特别是对有些易造成损失资产流失的重要项目做出明确的规定,做到有章可循,以实现企业内部管理制度化和程序化,从而保证企业集团整体的有序运行。
4.2 财务人员控制系统
提高集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策,审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程,不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
4.3 财务预算控制系统
预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。首先预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的,预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解,落实到每一个责任单位,并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用从下到上的方法,这样就照顾了子公司的利益。
4.4完善子公司的考核指标体系
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到赢利,完成集团公司下达的投资回报指标,集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以通过制定相关指标进行衡量,如合理投资回报率、经营净现金比率、资产损失比率等。
4.5审计及财务监控系统
企业集团应以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督和控制。

5 企业集团财务管理的组织
为实现企业集团财务管理模式,实现企业集团的财务目标,还必须建立相应的财务组织结构。
5.1企业集团财务组织结构的特点
企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织,这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点:①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的,其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体,这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织。②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织,但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的,其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限,同时也承担着与其职权相对应的责任。③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构:一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构,从业务上它们是上下级关系,存在着领导与被领导的关系,二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构,从业务上它们不是上下级关系,但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的。④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部,由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系,它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的,而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
5.2企业集团财务组织设计的目标
组织设计的目的在于通过合理配置组织要素,使组织运行得更有效率,这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言,企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体,如何协调集团内各成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,以便最大限度地发挥它的整体优势,这就是企业集团财务组织设计的目标
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标,需要把握好以下原则:①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多,会影响子公司的理财积极性,但分权过度,也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限,特别是重大财务决策权,花此基础上实行适度的分权;②权责利均衡原则。分权能否达到目的,与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小,就容易产生滥用权力的现象;反之,给予的权限小但承担的责任大,则不利于调动子公司、分公司的积极性,因此权责应是对称的、均衡的。同样道理,责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的;③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门,应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应,这也是财务部门履行好职责的重要保证。 
5.3企业集团财务组织结构的一般模式
根据上述原则及企业集团财务组织的特点,一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统,从纵向看,在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系 (这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异);从横向看,在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
具体地讲,第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部,负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门:①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题,它仅在一级控制中设置,即为企业集团的投融资中心;②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格,同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导;③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制,预算执行过程的控制与分析,预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等,其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价;④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任,具有纵向控制职能。
二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,它们属于企业集团的利润中心,在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动,并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售,并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位,它们一般属于成本控制中心,对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构,但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。 

    综上所述,企业集团的财务管理模式是一个涉及到企业集团的方方面面。合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。我们应该用发展的眼光看待这一问题,各企业集团应结合自身特点,权衡利弊、加以选用,在实践中不断加以改进。
 
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