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激励在人力资源开发中的作用

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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激励在人力资源开发中的作用

文章摘要:激励就是通过一定的奖酬形式和管理制度,通过信息沟通来激发、引导、保持和规范企业员工的行为,以有效地实现企业目标及其员工个人目标的系统活动。企业作为社会经济的核心,其效率在很大程度上取决于企业内部的激励机制和员工受激励的水平。如何调动员工的主动性、积极性和创造性,使他们主动而持续地工作,正是企业激励的功能之所在,也是企业人力资源开发的主要内容与任务。

关键字:激励  激励机制  人力资源开发

一.激励的基本概念和理论发展过程
(一)激励的概念
在管理理论中,激励的含义既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意,也包括约束和规范之意。但绝大多数学者都认为,激励的目的是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性,以提高组织的效率和企业的效益,同时,多数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究,将激励一词狭义地理解为正面的激励,只强调以利益引导这一方面,这是不准确的。在许多论及激励的著作中,许多学者对激励都有不同的定义,胡君臣认为:激励是指激发、鼓动引导他们某种特殊方式行动的一系列动机。斯蒂芬•P•罗宾斯认为:激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力能够满足个体的某些需要为条件。孔茨认为:激励包括激发和约束两个方面的含义,奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。激励的两方面含义是对立统一的,激发导致一种行为的发生,约束则是对所激发的行为加以规范,使其符合一定的方向,并限制在一定的时空范围内。
在前人对激励的理解和认识的基础上,笔者认为,对企业来讲,所谓激励就是通过一定的奖酬形式和管理制度,通过信息沟通来激发、引导、保持和规范企业员工的行为,以有效地实现企业目标及其员工个人目标的系统活动。
(二)激励理论的发展过程
激励理论是人力资源管理理论的重要分支,产生于人力资源管理理论不断完善和发展的过程之中。“人力资源”一词由当代著名的管理学家彼得•德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出。德鲁克提出:“和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是人”,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源拥有当前其他资源所没有的素质,即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源,但是人力资源只有自我利用、自我配置。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。德鲁克在该书中指出了传统人事管理的错误观念,指出管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求,采取积极的行动增进员工激励,为员工创造具有挑战性的工作并开发员工。这是人力资源激励理论的起点,为激励理论的发展奠定了基石。随着社会对人力资源重视程度的提高,激励理论也日益成为企业家和学者研究的重点,经济学和管理学在现代社会的大发展以及二战后世界经济的繁荣也给激励理论带来了广阔的发展空间和研究领域。从激励理论的发展轨迹上看,它主要分为这样几个重要阶段:
1.人性假设理论。激励理论的发展是从人们对人的本性的分析开始的,在近半个世纪的进程中,管理学家和心理学家提出了多种人性假设。尽管人性假设是人性研究的理论成果,还处于不成熟的理论假设阶段,但人性假设是人力资源管理的理念基础,在管理的实践中,如何对员工实施有效激励,首先是以对人性的看法为基础的。正如麦格雷戈所说:“每一项管理决策或管理措施,都是以有关人性及其行为的假设为根据的”。薛恩也认为:“这种人性假设在很大程度上决定了组织对于刺激物、奖酬和其他的个人事物的政策。”现代西方管理理论流派对人性的解释其中最为典型的是薛恩对人性假设的分类,他认为,从传统管理到管理心理学,实际上存在着四种基本的人性假设:“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”。
随着社会的发展,在人性假设理论之后管理学家对激励理论进行了不同角度的归纳和分类。按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同,现代激励理论划分为需要型、过程型和学习型三大类。
2.需要型激励理论。需要型激励理论认为,需要是激励过程的起点,激励问题主要是激发需要,使需要转化为工作动机的问题。因而,需要型激励理论主要是从人的需要出发,以人的需要、动机等心理内容为研究重点,来探讨工作动机激励的规律性。
3.过程型激励理论。过程型激励理论和需要型激励理论有所不同。需要型激励理论侧重于人的需要,研究人的需要的组成和结构,如何使这些需要激活起来成为工作动机。而过程型激励理论则侧重于由需要到动机,由主观需要到客观行为的中间过程,研究人是如何确定行为目标,如何选择行为方式,及需要是如何转化为行为的动机。
4.学习型激励理论。与前两类激励理论不同的是,学习型激励理论重点是研究如何改造和转化个体的行为,变消极为积极的一种理论。因此学习型激励理论通常又称为行为改造型激励理论。
二.激励中的关键因素——激励机制
(一)激励机制的概念
机制一词,原指机器的构造和工作原理,用于经济管理中,泛指一个复杂的工作系统。根据系统学观点,机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的本质的工作方式。
激励机制的含义是激励和机制两个词含义的有机组合。从激励和机制的含义可以看出,激励是以人本理论为基础,强调以人为中心的管理活动,它追求管理活动的人性化。而机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础,强调人的行为的理性层面,它追求管理活动的制度化。因此,企业激励机制可以定义为:在企业中,激励主体(即企业管理者)通过激励因素或激励手段,与激励客体(即员工)之间相互作用的关系的总和。在企业中建立科学的激励机制,就是追求管理活动人性化与制度化的平衡。从静态看,激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
(二)激励机制应包括的两种行为激励因素
1.行为诱导因素。行为诱导因素就是企业用于调动员工积极性的各种奖酬资源。根据需要激励理论,对行为诱导因素的提取,必须建立在对员工个人的需要进行调查、分析和预测的基础上,才有针对性,才会有效果。而且企业应该根据自己所拥有的奖酬资源的实际情况来设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。
2.行为规范因素。行为规范因素是企业用于规范和制约员工行为的因素的总和,主要包括:保证员工行为指向组织的目标的行为导向因素、控制员工行为强度的行为幅度因素、期望员工行为在一定时间和空间发生的行为时空因素和对员工进行组织同化、对错误行为进行处罚教育的行为归化因素。
三.激励行为的主要类型
    人力资源开发的激励机制要通过一系列的激励手段来运作,主要包括以下一些内容:
(一)增强员工团队精神、挖掘员工潜力的精神激励。团队意识或团体精神是指企业在发展中形成的最基本精神、企业的凝聚力、员工的价值观念、信仰、行为准则等,也包括企业精神文明建设的系列规范化制度、有效措施、方法等基本活动。团队意识要求企业建立良好的工作环境、改造人的价值观念、树立榜样建立团队精神活动规范仪式和健全企业的团体精神网络等。团队精神是现代企业成败的关键和现代管理的灵魂,良好的团队精神对员工有非常明显的正向激励作用,促使员工在积极向上的环境中各自发挥自身的潜力。   
(二)工作激励。员工在完成工作的同时,满足了其兴趣和自我实现的成就欲望,即高层次的需求。因此,激励工作本身就具有激励作用。为了发挥工作激励的效果,在管理中通常要形成以下几种机制:1、人尽其才。这是指员工与工作之间达到最佳组合。使其在适当的工作岗位上发挥自己的能力与才干,根据员工的兴趣、特点、能力等方面来安排工作岗位,人尽其才往往是最大的工作动力。2、工作丰富化。在特定的工作条件下,改换工作方式、增加工作责任、简化工作、重新组合会有助于员工积极性的调动。这样可以使员工在工作中不断积累新知和不同岗位的工作经验,以满足员工对自身素质提高的强烈要求。3、工作目标激励。企业如果有了正确而又有吸引力的目标,就能够激发员工奋发向上的工作热情。当然,应用目标激励方法应该注意目标效价的大小与期望值的高低。目标过高或过低都会降低员工的积极性。目标的制定要多层次、多方位,但最重要的是制定员工工作目标、晋升目标、嘉奖目标、业务进修目标、业余文体活动目标等。4、角色激励。这是企业的每位员工的基本责任,在强烈的责任感迫使下,员工自主或主动地去工作。工作参与和授权是进行角色激励的主要手段。   
(三)领导行为激励。领导是激发员工动机的第三大要素。领导者的激励手段不仅是在调动员工的积极性,而且是在完成其本职工作。领导行为的激励主要表现在三个方面:1、情绪、情感激励。管理者自身的情绪、情感对下属具有很强的传递性和感染力,管理者高昂的情绪、十足的信心和奋发的斗志往往能极大地调动员工的积极性。2、期望激励。管理者充分信任员工并对员工抱有较高的期望,员工就会充满信心。如果答理者要求员工严格按照标准,一丝不苟地完成工作,员工就会绝对达到工作标准。当然,如果对下属期望值过高,员工可望而不可及,仍然无法激发员工的工作热情。3、榜样激励。领导者的行为本身就具有榜样作用。要想有效地激励员工,管理者就应树立良好的榜样。  
(四)企业战略激励。战略激励理论的指导思想,是以员工为企业的战略主体,为其提供最佳的发展机会。它主要包括:1、企业的使命、价值观。用企业使命、价值观进行激励,是改变员工的观念,使其从自身意愿出发而努力工作的一种心理诱导方法。这种方法帮助员工相信自己工作的重要性、工作的目的和意义,这种心理诱导往往会产生强大的、定向的工作动力。2、个人主体精神。在现代旅游企业中,应当针对企业中普遍存在的“打工意识”,提倡一种个人主体精神。所谓的个人主体神,是指任何一个人都不要把工作看成是给别人干的,要放弃“等、靠、要”的思想,正确地看待自己在企业中地位,把企业家的企业当作自己能力开发与个人成长的一个舞台,不管发生什么样的情况,都要积极主动地想方设法解决问题、避免报怨,通过解决问题来提高自己的能力,积累自己的智能资本。3、“人心”工程再造。所谓“人心”工程再造,就是把各级答理人员对自己属下的关心工作指标化、量化,并同其他管理工作一样进行考核和管理。即管理者通过管理工作,使企业员工感受到人与人之间的一份真情,工作成为最有意义的一种生活方式。这个方面的工作,应当纳入管理的范畴进行重点管理,这也是现代企业答理的基本理念之一。4、价值创造分享。劳动者劳动与自身需要的对立是激励工作开展的原因之一,也是导致激励工作因难的根源所在。“价值创造分享”这种激励手段能够有效缩小这种对立。价值创造分享可以采取以下一些具体形式:为开发一些新项目设立期权股票;把报酬同各主要业绩指标固定挂钩;员工参股等。这样,员工就会从自己的积极工作当中感受到自己所获得的利益和荣誉,从而激发他们持续地从事创新和革新的工作。5、管理团队。“管理团队”的思想和方法使得管理不再是管理者的事,而是通过管理权利的分解使得管理成为了大家的事。管理团队将会因其出于对自身集体的荣誉感,把提高和改善管理当成了自己的事。管理团队的战略可以起到两个作用:一是提高决策的质量,激活了企业的创新动力;二是提高了全体员工的积极性。
四.激励在人力资源开发与管理中的重要作用
    人力资源开发,是对蕴藏于社会中的推动经济和社会发展的劳动者的能源进行充分挖掘和利用。人力资源开发的最终目的是提高组织成员的素质和劳动积极性、创造性,使个人的工作绩效达到最大值。影响个人工作绩效的因素主要有两个:一是个人具备的素质,如知识、技能、智商、情商、体力等;二是工作的积极性。而影响工作积极性的除了个人素质水平以外,还有工作绩效与工作报酬的科学性、公平性,即良好的激励机制。激励机制是将奖励和惩罚的措施作用于个体或群体,经过人们逐渐的认识、吸收和内化,而形成的引导人们思想和行为的习惯力量。它主要有动力机制(奖励)和约束机制(惩罚)两部分组成。
企业管理的目的,就是要充分利用所拥有的资源,使企业高效率地运行,实现企业的既定目标。企业所拥有的资源,无非是人、财、物和信息四大类,但财、物和信息这三大类资源都需要依赖人的操作,才能发挥其功能。从这个意义上说,管理首先是对人的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力和物力,而对于人力资源,特别是人的内在潜力,至今尚无法预测、计划和控制。因此,员工激励工作是企业管理中最困难的职能之一,是必须要认真研究和对待的一项工作。
在一定条件下,企业的效率在很大程度上取决于其员工受激励的水平。在企业管理和人力资源开发中,只有先调动起员工的积极性和主动性,才能通过他们实现计划、组织和控制等管理职能,才能实现企业的目标。正如美国企业巨子艾柯卡所言:企业管理无非就是调动员工的积极性。而调动员工的主动性、积极性和创造性,使他们主动而持续地工作,正是企业激励的功能之所在,也是企业人力资源开发的主要内容与任务。因此,激励是企业管理和人力资源开发中最关键的职能。
从企业的角度来看,科学有效的激励机制至少具有以下几个作用:
1. 吸引和留住优秀的人才。在如今激烈的人才竞争形势下,一个企业只有具备了较高的薪酬、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等一套科学有效的人员激励机制,才能吸引优秀人才。一个企业也只有有了较高的薪酬待遇、较多的培训发展机会等激励措施,并且在激励机制方面与其它企业相比具有比较竞争优势,才能留住企业现有的优秀人才,有效控制优秀人才的流失,并使他们全心全意为企业贡献才智。
2.营造良好的竞争环境。科学的激励机制包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,员工就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力和积极性。正如麦格雷戈所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,企业员工工作的动力和积极性成了激励工作的直接结果。
3.发挥员工的潜能。美国哈佛大学的詹姆士(W•James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。由此可见,科学有效的激励机制可以开发员工的潜在能力,促进员工充分地发挥其才能和智慧。
4.提高企业绩效。随着社会的进步和科技的发展,人类社会即将进入知识经济时代,人的智力因素对社会经济发展的促进作用将远远超过物力资源和财力资源的作用。现代企业的绩效取决于每一个员工的绩效和企业的科技实力。研究表明,员工的工作绩效与员工的工作能力、受激励程度有很大关系,具体说就是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力×激励)。而企业的生存和发展靠产品,产品靠科技,产品与科技均靠员工的不断创新。因此,科学有效的激励机制对企业员工的工作绩效有巨大的正面影响作用,而且对员工的创造性、积极性和革新精神也有较大的影响。
五.人力资源开发与管理中运用激励手段的原则
(一)人本原则
    有利于人力资源开发的激励机制,必须体现以人为本的原则,把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不合适就会束缚手脚,禁构思想,搞的一潭死水,没有生机和活力。好的机制必须承认并满足人的需要,尊重并容纳人的个性,重视并实现人的价值,开发并利用人的潜能,统一并引导人的思想,把握并规范人的行为,鼓励并奖赏人的创造,营造并改善人的工作和生活环境。在进行激励机制设计时,要注意做到:(1)满足需要。机制只有满足人的需要,才能使人产生归属感。激励机制要满足员工的安全需要,使员工感到组织的力量是巨大的,组织是可以信赖的,其内容主要包括地位需要、自尊的需要、情感需要、权利需要、实现目标需要。(2)尚贤事能。对贤能之人,“富之,贵之,敬之,誉之。”在组织内打破等级壁垒、资历界限、辈分差异、关系绢绊,从贤不从众,奖励有功之臣,并提高其社会地位。(3)鼓励创新。创新意味着对旧事物的否定和对新事物的探索,必然会遇到挫折和失败。组织制度要反对因循守旧、四平八稳、不求有功、但求无过的思想行为,允许失败,给予改正错误的机会,鼓励创新,创造开拓型人才成长的环境。
(二)公平原则
    在选拔、任用人才的过程中,在实施奖励的过程中,要做到公开、公平、公正,不凭长官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失与成败,而是“凭政绩论英雄,靠能力坐位置”,建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准,切实做到人尽其才。具体来说,要从两个方面实现公正:(1)从横向看,要在政治、经济、文化、人格上做到公平。在政治上公平就是一方面,组织成员人人都是劳动者,人人都可能成为领导者,人人都有选举权、被选举权,可参与到董事会、监事会和日常管理活动中去;另一方面,必须把那些具有管理才能,能够和愿意为大多数人服务,公正廉明的人选拔进管理层。在经济上公正,就是使工资、奖金反映劳动贡献,对做出突出贡献者给予重奖;在文化氛围上公正,就是对那些工作表现好,有发展前途的人员有意识地进行培训,给予接受再教育的机会;人格公平,就是不论年龄、性别、出身、长相、宗教信仰、文化程度、社会关系,人格都应得到尊重,不存在任何形式的歧视。(2)从纵向看,要使组织内部人员的竞争,在行为的起点、过程和结果上都做到公平。起点公平,就是竞争在同一起跑线上,竞争的条件是一样的,机制是针对每一个人的;过程公平,是指竞争的规则相同,规则不能绕行或跨越,执行时要一视同仁,不打折扣;结果公平,是指对于竞争的结果给予公平的认定和评价,使结果对行为的过程造成影响。结果公平体现了过程与结果的统一,真正做到了职权明确、授权合理、奖惩公平。
(三)竞争原则
    竞争是商品生产的客观规律,也是人们积极向上的动力。有竞争就有攀比,有攀比就找到了差距,有差距就有你追我赶,这是事物的辩证法。同行企业的竞争,归根到底是人才的竞争,是人力资源有效利用开发的竞争。
(四)效益原则
作为人力资源有效发挥的激励机制的设计,必然涉及到对人的价值评价问题,故必须遵循以下原则:(1)有利于组织的发展和组织目标的实现。激励机制设计要以事业发展为中心。衡量一个人在组织方面的才能、政绩,必须看其是否履行了工作职责,完成了组织任务,促进了事业发展,提高了组织的效益。(2)有利于把组织发展的局部利益与整体利益统一起来。组织内部每个单元(单位)的个体,一方面必须在本单位内尽职尽责,服从安排,尽可能对整个组织的发展多做贡献;另一方面,当局部利益与整体利益发生冲突时,要服从大局,服从整体利益,不能搞本位主义。对于那些对组织整体利益做出贡献的单位和个人,要予以奖励。(3)有利于把组织发展的长期目标与短期目标结合起来。短期目标要服从服务于长期目标。激励机制的设计要防止投机取巧、弄虚作假、急功近利、短期行为,要从组织的长远发展角度来评价和看待个人行为,建立相应的项目责任制和责任监察制度,以便清晰地考核绩效。   
六.把握激励的中心环节,构建合理的激励机制
(一)激励的中心环节——需要及满足需要的过程
所谓激励的中心环节是指需要及满足需要的过程。需要包括企业需要与个人需要,满足需要的过程是指从个人努力到企业绩效,再到企业报酬,最后满足个人需要这样一个过程。所有的激励都是围绕着需要及满足需要的过程这一中心环节进行的,更好地把握这一中心环节,才可能更好地进行有效的激励。   
要进行有效的激励,首先要识别需要。对于企业来说需要包括维持企业的生存、促进企业的成长等,这些基本需要可以具体表现、细化为企业绩效、目标,如市场占有率、生产率、员工的流动率、销售额、利润等。对于企业的员工来说,他们的个人需要可以用马斯洛的需要层次理论来描述:人的最终的、最基本的需要由低级到高级可以概括为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。这五类需要一般来说是由低级到高级依次得到满足。员工可通过获得薪水、荣誉、头衔,拥有处理事务的自主权,身处良好的人际关系氛围等具体方式来满足个人需要。    
要进行有效的激励,仅仅能识别需要是不够的,最重要的是要满足需要,而这依赖于对满足需要的过程的把握。满足需要的过程,即员工在自身需要的驱动及企业环境的诱导下努力工作,努力工作的结果是实现企业的绩效。企业的绩效一旦实现,企业便会根据员工绩效实现的情况为员工提供物质的、精神的奖酬,而员工获得这些报酬之后,会由于这些报酬满足了自己物质上和精神上的需要而感到满意。这一过程实际是激励理论中期望理论的基本框架。如果能使这个过程顺利进行,那么企业需要(企业绩效)与个人需要都会得到满足,这一过程协调了企业利益与个人利益而获得双赢。而要顺利地完成这一过程,关键是要加强个人努力、企业绩效、企业报酬、个人需要这四者之间的关系。而要加强这四者之间的关联程度,使整个过程顺利进行,就要处理好三种关系:个人努力与企业绩效的关系、企业绩效与企业报酬的关系、企业报酬与个人需要的关系。
第一,个人努力与企业绩效的关系。在企业中,人们必须做出一定的工作绩效才有可能获得所向往的报酬。如果通过努力有较大可能获得好成绩,员工就会十分努力地去做好工作,如果工作太难,可望而不可及,就会丧失信心,缺乏积极性。可见,努力与绩效的关系不仅受个体自身工作能力的影响,还受客观工作环境的影响。因此,管理者的作用体现在两个方面:其一是根据人的能力特长来分配工作,并通过指导和培训来提高工作能力,以保证员工能胜任本职工作:其二是制订切实可行的计划,排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。做好达两方面的工作,员工的信心就会树立起来,而这正是激励员工的基础。
第二,企业绩效与企业报酬的关系。对于大多数人来讲,做好工作并不是最终目的,而是希望在取得良好成绩之后获得适当的报酬,如果员工干得很出色但是无法得到想要的东西,那么他的工作积极性一般就很难被激发并持久地保持。在企业,工作绩效与报酬之间的关系由企业分配制度表现出来,管理者的作用体现在两个方面。一是制定按劳分配、多劳多得的工资和奖励制度;二是必须贯彻这种制度,说到做到,信守诺言,这样,员工的积极性才能调动起来。
第三,企业报酬与个人需要的关系。员工总是希望所得到的报酬是自己所希望得到的,否则他们的工作积极性就不会激发起来,并保持下去。任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性,但是由于人们的年龄、性别、经历、价值观等方面存在差异,因而同一报酬会对不同的人产生不同的价值,所以报酬要因人而异。
(二)如何围绕激励的中心环节来进行有效的激励
进行有效的激励,就要围绕激励的中心环节,创造一种激励的氛围,通过这种氛围来促进满足需要的过程顺利进行,而这种氛围的建立,需要经过长期坚持、反复强化。比如中国平安保险股份有限公司的员工们每天早晨都会集体大声齐唱公司之歌、齐声诵读平安精神和服务宗旨、通报各部门业绩、学习每日新语。日复一日,年复一年,这些东西深深地印在每一位员工的心中,在不知不觉中,潜移默化地影响着员工的心理与行为。这种持久、反复的强化是营造激励氛围、进行有效激励的最关键之处。
企业激励氛围的创造需要个体、群体、组织三个层次的行为的共同支持。激励氛围、激励环境的营造,是组织中各层次、各方面共同发挥作用的结果,单纯依赖于某一层次、某一方面,难以达到理想的激励效果。    
从个体层次的行为来讲,可以从认知、个性、创造性入手。比如训练员工激发自己的成就需要,指导员工把成功归因于个人的努力,培养员工的人与人合作能力、团队精神,帮助员工提高自我控制能力、对环境的适应能力、学习能力等。    
从群体层次的行为来讲,群体的规范、群体的凝聚力、群体的协同效应、群体沟通、领导、群体决策、群体中的人际关系等因素都会影响激励的效果。从领导方面来说,领导者个人的进取心、正直与诚实、自信、智慧、专业知识,与员工同甘共苦、为员工树立榜样,对员工提供必要的指导、帮助和支持,采用适当的领导方式者等,这些对员工都会起到激励作用。从协同效应来说,一方面,员工单独工作时积极性没有在群体中工作时高,群体中工作有利于员工更好地实现工作绩效:另一方面,员工在群体中工作可能会由于责任分散、贡献无法明确衡量而使工作积极性降低,从而对工作绩效产生消极影响。从沟通方面来说,使信息及时准确地得到传递和理解,并在沟通中注意感情的交流,这也有助于增强激励效果,提高工作绩效。从决策方面来说,可以运用头脑风暴法、德尔菲法、命名小组法、电子会议等方式,充分激励员工做出有创造性的、有效的决策。从人际关系来讲,群体成员之间坦诚相持、热情友好、求同存异、互相体谅,对员工的生理、心理都有很大的影响,有利于发挥员工的积极性、主动性、创造性,更有效地激励员工。    
从组织层次的行为来说,企业文化、组织结构的设计、组织的变革与发展都影响激励的效果。从组织结构方面来讲,当组织结构有助于明确工作内容、澄清员工所关心的问题、减少不确定性对员工产生的影响时,会激励员工提高工作绩效。美国通用电器公司前任总裁杰克韦尔奇提出的无边界组织在该公司发挥了不可忽视的激励作用。企业文化对员工的影响也很大,鼓励员工创新、期望员工做事绝密、善于分析、注意小节、注意力集中于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程,管理决策在考虑到决策结果对组织成员的影响,以团队而不是个人工作来组织活动,这些都影响员工的激励水平。从企业变革与发展方面来说,组织为了获得生存与发展就必须通过变革来适应环境的变化,而且变革成败的关键是员工是否合作,是否做出积极的反应。在进行变革时,要通过与员工进行沟通来取得员工的支持,让员工参与做出变革的决策,为员工提供培训,对那些推动组织变革的员工给予奖励,这些都会对员工采取积极行为产生很大影响。   
 总之,要进行有效的激励,就要把握激励的中心环节,并围绕这一中心环节,从组织中的个体行为、群体行为、组织行为达三个层次的各个方面人手,营造激励的氛围和环境,依赖这种环境达到激励员工的目的。

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