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IPD在汽车企业的应用研究

减小字体 增大字体 作者:王欣    来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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1中国汽车工业发展史与IPD的出现

中国汽车工业的发展大致可以分成三个阶段:

第一个阶段:中国汽车工业1953诞生到1978年改革开放前.初步奠定了汽车工业发展的基础,汽车产品从无到有。

第二个阶段:1978年到20世纪末,中国汽车工业获得了长足的发展.形成了完整的汽车工业体系。从载重汽车到轿车,开始全面发展。这一阶段是我国汽车工业由计划经济体制向市场经济体制转变的转型期。随着市场经济体制的建立,政府经济管理体制的改革.企业自主发展、自主经营,大企业集团对汽车工业发展的影响越来越大。汽车工业企业逐步摆脱了计划经济体制下存在的严重的行政管理的束缚。政府通过工业政策对汽车工业进行宏观管理。通过引进技术、合资经营,使中国汽车工业产品水平有了较大提高。

第三个阶段:进入21世纪以后。中国汽车工业在中国加入WTO后.进入了一个市场规模、生产规模迅速扩大:全面融人世界汽车工业体。

与此同时,客户需求多样化、个性化、高质量、高性能的要求给我国汽车企业提出了更加严峻的考验。因此,如何提高新产品开发效率,提高企业效益,快速占领需求市场,是我国汽车工业面临的主要问题。在这种情形下,一套成熟领先、适用于汽车企业以及其他工业企业的的产品开发管理思想、体系和模式——集成产品开发(IntegratedProduct Development,简称IPD)应运而生。

2IPD核心思想与结构框架

集成产品开发(IPD)是一套先进的产品开发理念、模式和方法,其核心思想体现在:

(1)产品开发是一项投资行为。IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析、优化投资组合。

(2)以市场驱动为导向的产品开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新.将产品开发流程与市场管理流程进行有机集合。

(3)跨部门、跨系统的协同。集成产品开发采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT),将沟通协调障碍的发生率降到最低点.减少产品开发中的时间损失因素.缩短开发周期.达到尽快占据目标市场的目的。

(4)结构化流程。新产品开发项目的相对不确定性.要求开发流程在非结构与过于结构化之间找到平衡。

(5)异步开发与业务分层。IPD将产品开发分解为不同层次的任务.异步开发所有层次的任务。

(6)重用性。采用共用基础模块(CBB:Common Building Block)提高产品开发的效率。

IPD框架是IPD的精髓.具体包括异步开发和共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面。IPD框架见图1。

IPD框架是IPD的精髓.由图1中的七大要素组成,其中跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范畴。在结构化流程的每一个阶段及决策点,由不同职能部门的人员组成跨部门团队,共同协同完成产品开发战略的决策和产品的开发设计.并通过项目管理和管道管理来保证项目顺利开展。异步开发和共用基础模块( CommonBuilding Block,CBB)在IPD中用于产品重整,通过共享和重用,提高产品开发效率,通过异步开发.缩短产品的上市周期。客户需求分析、优化投资组合以及衡量指标的设定是从市场的角度、以客户需求为出发点的,体现了IPD模式将市场管理与产品开发有机结合的理念。

3IPD在汽车研发管理中的应用

3.1组建跨部门团队

汽车企业实施IPD时,可以通过组建集成产品管理小组(IPMT)和产品开发团队(PDT)解决各职能部门之间的沟通协调障碍。IPMT由公司决策层人员组成.同时管理多个PDT.其工作职责是确保所开发的新产品在市场上有正确的产品定位,并为PDT提供项目开发资源、控制投资成本。PDT是由研发、制造、质量、采购等不同部门组成的贯穿整个产品开发过程的团队。核心成员包括设计工程师、制造工程师、供应商质量工程师、采购员及供应商的项目经理。其他成员如财务分析员、物流代表、供应商、售后服务员等作为支持人员参与到产品开发中,根据需要应加入到团队中来(见图2)。一般情形下,设计工程师是PDT的领导者,但遇到工艺问题、供应商问题及其他问题时,应当由制造工程师、供应商质量工程师或其他成员担任团队领导者。

3.2建立结构化的汽车研发流程

企业根据自身的经营战略目标,在企业内外资源的支持下,以市场需求分析为出发点.在全球汽车产品开发流程的基础上.建立具有企业特色的标准化、结构化汽车研发管理流程,是汽车产品创新开发的指南和企业特色文化的凝聚。

汽车开发流程包括从概念设计到产品销售的全过程,根据IPD结构化流程的特点.可以将汽车开发流程划分为六个阶段:概念设计、计划、开发、验证、生产启动、销售,规范化的汽车开发流程定义了时间、责任以及如何执行的方法(见图3)。在汽车开发流程的六个阶段.设置有技术评审和决策评审,同时制定相应的流程文件作为支撑。技术评审与决策评审的不同点一方面在于二者的关注点不同:技术评审从技术的角度评审当前产品的开发状况及可行性;而决策评审从业务的角度评审当前所开发产品的市场前景及预测未来的盈利状况.另一方面,技术评审是由PDT组长组织核心成员及其他支持成员参与.技术评审结束后,PDT将审核材料提交给IPMT,由IPMT进行决策评审。

3.3项目管理和管道管理

项目管理指在产品概念设计到投放市场的过程中建立规范的管理方式。通过建立汽车产品开发的规范流程和相应的模板、指导书,用于指导汽车产品的创新开发,从而提高企业的项目管理能力。在IPD中.PDT组长负责整个项目的管理,整个团队对产品开发的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制,从而实现时间、成本要求以及全面质量管理。项目立项后,由PDT核心小组成员负责制定整个项目的详细计划,项目计划对后期产品的设计开发及制造起着指导性的作用,但是由于员工能力、企业内外环境等诸多因素的影响,项目的实际进展状况与计划难免会有所差异.因此,项目管理需要将项目计划和项目控制有机的结合起来。项目控制应包括对产品研发进度、成本、质量的控制以及风险的管理,可采取的形式有周会、过程审核、配置审核、风险跟踪及一些技术相关性很强的活动.

一个企业的资源总是有限的,那么在项目开发中如何合理的调度各种资源,实现效益最大化呢?IPD是通过管道管理实现资源的合理计划、调度以及配置的。管道管理即在整个项目的开发中,IPMT对项目及所需资源进行平衡的过程。在国内汽车行业知名度高、影响力大的研发骨干为数并不多,这一问题不仅成为了国内汽车企业发展的瓶颈.同时也制约着新型人才的培养与成长。因此,在汽车企业,管理者如何合理地分配、利用资历丰富的工程师,将有限的高级人才资源的效益发挥最大化,保证项目的顺利开展,是IPD管道管理解决的关键问题之一。

3.4异步开发与共用模块设计

异步开发的基础思想是将产品开发工作分解为不同的层次,通过减弱各层次间的依赖关系,实现所有层次任务的并行开展。在汽车开发中,将产品的系统层次划分为零部件层、子系统层、系统层、平台层、产品层,不同层次的工作由不同的团队异步开发完成,将不同层次之间的依赖关系最小化,尽量减少上层次对下层次的依赖性,增强下层次对上层次开发的支撑。即零部件层、子系统层、系统层的设计开发由设计责任工程师完成.平台层由平台总丁.开发管理.产品层基于平台将各种零部件、子系统、系统组装起来。

使不同汽车产品和系统(子系统)之间共用零部件、模块、核心技术以及其他设计成果,实现共用构建模块(CBB),对开发基于同一平台的产品线系列很有帮助,是实现产品开发短周期、低成本、高质量的最佳途径。构建共用模块还可以实现在不同档次的市场中共享核心技术,当企业进军不同档

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