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跨国经营企业的企业文化建设难点及对策

减小字体 增大字体 作者:不详  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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  [摘要] 跨国经营企业在异文化环境中的生存和发展,不仅取决于母国与东道国两种实物资源的组合状态,而且更重要的是要融合两种企业文化资源。跨国经营企业内部文化的多样性与冲突性并存、文化的积极性与消极性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存等特点成为企业文化建设的难点。为保证跨国经营的顺利进行,跨国经营企业必须设立专门的企业文化建设机构,正确认识和把握文化差异,制定和实施正确的企业文化建设方案,并不断完善其企业文化。
  [关键词] 跨国经营企业 企业文化建设 难点 对策
  
  当企业跨越国界进行经营时,面临的不仅有民族文化的差异,还有投资各方企业文化的差异。跨国经营企业在异文化环境中的生存和发展,不仅取决于母国与东道国两种实物资源的组合状态,而且更重要的是要融合两种企业文化资源,因此,要建设具有高度适应性的跨文化的企业文化。
  一、跨国经营企业进行企业文化建设的难点
  跨国经营企业在东道国往往面临着与母国有明显差异的社会制度、经营观念、管理风格、行为习惯等,这些差异会导致企业管理中的混乱和冲突,成为企业文化建设的难点。
  1.跨国经营企业内部文化的多样性与冲突性并存
  (1)价值观念的多样性和冲突性并存
  跨国经营企业的成员来自不同的文化背景,决定了他们具有不同的价值观和信念,不同的价值观和信念又使他们对事物的是非曲直有着不同的评价标准,从而使价值观念的多样性和冲突性并存。这种特点在合营企业里表现得尤其明显。比如,一家中美合资企业中,美国以个人主义为价值取向,强调尊重规则和秩序,鼓励发展个性和鼓励创新;而中国则以集体主义为价值取向,强调个人对企业的贡献及管理中心的“人和”效应。价值观念的多样性和冲突性是合营企业最高层次的管理难点,它不仅增加企业管理的难度,而且给共同的新的企业文化建设带来了更多的困难。
  (2)制度体系的多样性与冲突性并存
  跨国经营企业尤其是在合营企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和执行上有着很大的不同,以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如,跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化,严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国文化强调灵活性,在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素,较强调管理弹性。两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情,从而产生了严重的文化冲突。
  (3)行为习惯的多样性与冲突性并存
  “来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念,由此决定了他们具有不同的需要和期望,以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”由于受不同民族文化模式的影响,跨国经营企业内部存在着大同小异的行为习惯,有些互补,有些则相互矛盾。对于企业的决策方案和管理制度,不同文化的职员往往有不同的理解,按照不同的行为习惯执行,从而导致不同的结果。另外,某些文化的职员有一定程度的民族优越感,不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯,从而导致纠纷和冲突。
  2.跨国经营企业内部文化的积极性与消极性并存
  (1)积极性
  跨国经营企业的投资各方为了在企业中争取到优势地位和权利,纷纷用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中,各种文化达到优胜劣汰,积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合,营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
  (2)消极性
  投资各方在建设企业文化时很难调整好自己的心态,母国和东道国管理人员都有一定程度的“民族中心主义”和自大感,双方不能客观地看待对方及自己的企业文化因素,使投资各方原有文化之间发生冲突,并与新构建的企业文化发生种种冲突和摩擦,产生阻碍企业发展的不利因素,导致跨国经营企业文化建设的难度加大。
  3.跨国经营企业的企业文化建设的渐进性和逆向性并存
  (1)渐进性
  跨国经营企业的企业文化建设不是多种企业文化的简单相加,而是一个复杂的冲突和融合的综合体。这种融合应该是主观的积极的人为融合,融合过程也就是共同的新的企业文化形成的过程。由于文化的历史延续性和变迁的迟缓性,跨文化的文化融合要经历一定的磨合期,从而具有渐进性。一个企业的机制要与另一家企业的机制真正融合相当困难,至少需要三至五年的消化过程,稍有不慎还将拖累全局。
  (2)逆向性
  企业文化一般分为物质文化层、制度文化层和精神文化层,这三个层次应该处于一种互相制约、互相表现和互相互相转换的和谐状态。精神文化被企业大多数人接受以后,就会被发展成为制度文化,进而形成物质文化。如果企业员工能从这种物质文化和制度文化中获得创造性,又会成为新的精神文化的基础。而跨国经营企业尤其是合营企业文化却表现为逆向性。因为合营企业有国外资金和国内优惠政策的支持,在物质层面呈优越状态,而且合营企业员工的年龄状况、文化素质亦呈明显优势,因此,形成了物质文化和制度文化先发展,而精神文化后发展的现实。
  二、跨国经营企业进行企业文化建设的对策
  跨国经营企业要在国外生存和发展,其企业文化建设不适合采用以母国文化为支配的凌驾方式或以东道国当地文化为支配的同化方式,而是应该采用母国文化与东道国文化相融合的方式。跨国经营企业内部心理世界,以及外部行为系统的差异只有被人们相互理解和认识,产生关心和认同心理后才能逐渐形成共识并最终建立全新的跨文化的企业文化。
  1.成立精干的企业文化建设机构
  为了使跨文化的企业文化建设纳入科学化、制度化和经常化的轨道,跨国经营企业有必要在企业内部成立专门的企业文化办公室,配备精干的人员,专门从事跨文化企业文化的研究与建设。该机构负责提炼出企业文化,强化职工意识,扩散和传播企业文化,同时,对企业文化建设进行管理,推动企业文化的健康和持续发展。
  2.分析企业内部的文化差异
  每一种文化都有其优秀内涵和相对局限性。建设跨文化的企业文化要正确地把握和运用文化差异。根据美国人类学家爱德华·霍尔的观点,文化分为正规系统、非正规系统和技术系统三个层次。跨国经营企业内部正规系统的差异主要指来自不同文化背景的企业职工关于企业经营管理活动方面的价值观念上的差异,非正规系统的差异主要指企业动作中职工的行为方式,以及风俗习惯方面的差异,而技术系统的差异主要指技术规则的差异。跨文化的企业文化建设只有对企业内部的多种文化进行比较分析,找出文化物质及其对企业经营管理各项职能的影响,才能全面、准确地把握相关国家不同的管理风格,从而做出正确的文化选择。
  3.进行文化选择
  在进行文化选择时,要尊重对方的文化,但并不意味着对当地文化的妥协,“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化,在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”因此,要注意选择那些与企业特征相契合的文化成分,不论是母国文化还是东道国文化,只要是对企业经营有利的都可以选择吸纳进来,做到各种文化的优势互补。以北京松下彩色显像管有限公司的企业文化选择为例,松下在企业管理技术上有着明显优势,而中国的党群组织有着强有力的凝聚力和号召力,是中方企业文化的优势所在,因此,该公司将两方的优势结合起来,相互补充,融合而成了具有本企业特色的经营体制。文化选择是个反复的过程。当初步文化选择导

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