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频道运营与电视频道的绩效评估

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  [摘 要] 本文结合中国电视频道运营的现状,提出了构建电视频道绩效评估体系的构想。本研究在分析了频道绩效评估的必要性和可行性基础上,廓清了电视频道绩效评估的概念,并分析了评估目标、评估对象、评估主体、评估指标、评估标准和评估方法六个构成要素,旨在为中国频道绩效评估体系的构建提供一点思路。
  [关键词] 电视频道 绩效评估 运营 指标体系
  
  绩效评估就是对研究对象绩效水准的评价。具体而言,绩效评估就是运用科学的标准、方法和程序,对组织或者个人的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。绩效评估是绩效管理的核心。它可以鼓励和促进单位之间的竞争,有助于公众监督,还可以诊断组织中的问题并提出针对性的改进措施,从而推动工作效率和服务质量的提高。
  自20世纪90年代走向市场以来,中国电视业一直在寻求质化和量化相结合的评估体系以规范行业行为。作为产业集团中相对独立的经营实体,电视频道也需要科学合理、切实可行的评估体系来进行检验和认定。绩效评估正好能够为电视频道提供这样一个完备的评估体系。
  一、中国电视频道运营的现状
  我国的电视产业可以分为栏目、频道、产业集团这三个层次的经营实体。其中,电视栏目是电视频道提供的产品,属于产业运营的微观层面,相当于人体中的器官;电视频道是电视集团的传播平台,属于产业运营的中观层面,相当于人体中的消化系统、呼吸系统等功能性系统;而产业集团则是某种企业集团型组织,属于产业运营的宏观层面,相当于由各种不同的功能性系统构成的人体本身。
  所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
  中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。
  我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在以下两个方面:一方面,我国的电视频道已具有明显的独立经营特征。另一方面,我国的电视频道已具备相对独立的经营资格。最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不可能以独立核算的形式剪断经费下拨的脐带。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目一台一观众”变为“节目一频道一观众”,“台”出现空心化。这就必然要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道成为相对独立的经营单位,这就使得频道进而走上完全独立的道路成为可能。如湖南电视台经济频道牵头,联合生活频道、都市频道成立了新的湖南经济电视台。
  可见,我国的电视频道已经站在既具有明显的经营特征又具有相对独立的经营资格的交汇点上。它不同于栏目,具有相对独立经营资格的栏目基本上还没有出现;它也不同于台,台的“空心化”己经严重削弱其经营特征。频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的品牌特征,成为最为重要的电视经营资源。
  二、建立电视频道绩效评估体系的必要性和可行性
  1.电视频道期待精细化管理
  当前,国内的电视频道正处于一场深刻的蜕变的前沿。这个蜕变不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。经过了十余年的发展,国内的电视频道所扮演的社会角色已发生了重大转变。一方面,频道已由单纯的节目展播平台演变成为受众接触电视的第一门户,电视频道的舆论导向和发展方向的正确与否,直接关系到国家的改革发展和稳定大局。另一方面,频道从不具备经营资格的制播单位发展成为相对独立的经营实体。频道除了完成所属电视台(产业集团)所规定的宣传任务,并上缴一定的管理费用之外,在节目制播、人事任免和财务管理上都享有较大的自主权。电视频道在承载了越来越多的社会责任的同时,享有了越来越多的自主经营的权利。这从客观上要求频道加强自管理能力,提升管理水平。
  但是从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。这表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,财务管理混乱;不认真体察观众的接受期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。
  要改变电视从业者对管理的共同焦虑,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从电视媒体,特别是还处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就是要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效评估在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。很显然,在这里对已发生的结果或行为的考核评估之所以有意义,就在于预先科学与周密的目标体系的建立。也就是说,大量的科学与严谨的前期规划与设计是绩效评估得以展开的前提。可以说,绩效评估是我们在寻求精细化管理的不错的选择。
  2.电视界出现接纳绩效评估的氛围
  在很长的时间里,电视媒体其实也强调对自身业绩进行某种特殊形式的衡估,这集中地体现在对电视作品的播前审看核与播后评比上。这里只涉及到电视台整体运作的一个局部,即节目的生产层面,评价往往采用的是比较单一的视野和标准,这些电视产品的欣赏者或者说消费者的态度及倾向一般都没有在评比中得到充分的体现。而且,在各类评比中,评选的机制、程序也难以达到完备的程度。
  不过,电视界最近传出的一些信息,让人感到在电视媒体中推行绩效评估的氛围已经基本形成。中央电视台于2005年开展了经营考评体系的论证工作,根据电视产业的特征建立了经营考评指标评价系统,并推出了中央电视台经营业绩考评工作管理办法,依据这个办法确定的基本框架,台属企业的最终考评得分由经营绩效评价和管理测评得出。中央电视台于2006年明确提出创建经营绩效考评体系。2006年7月,央视对八家大型直属企业和台属广告部的经营业绩进行了全面测评及并公布了排名,这引起了经营单位的高度重视。
  厦门广播电视集团强调完善以责任中心制为基础的绩效考核体系。集团用目标管理绩效考核为宗旨,将两个事业和产业两个板块划分成不同的中心,这些中心包括利润中心、虚拟利润中心、成本费用中心和投资中心。明确各中心的财务目标和战略目标,在这个基础上采取不同的绩效考核的标准。
  江苏广播电视总台的管理体系以绩效管理为着力点,以全面预算管理为执行平台,以人力资源管理为畅销驱动,以精细化管理为落脚点。北京、厦门、江苏三地的电视部门不约而同地提到了绩效评估或者绩效管理,虽然有时候提到这样的词汇,从具体语境上看,并不显得非常严谨,但是这至少反映了国内电视界启用一种系统、严密、科学的管理思想与手段的气氛已经形成。
  
  三

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