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不确定需求下的库存成本控制研究

减小字体 增大字体 作者:暂不清楚  来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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  [摘要] 本文阐述了供应链的不确定的根源和具体的表现形式,进而在不确定需求的条件下进行库存成本控制方法进行了分析,对企业的库存控制有借鉴的意义。
  [关键词] 不确定需求 库存控制 库存成本
  
  一、引言
  20世纪90年代以来,随着信息技术的迅猛发展,全球化市场逐步形成,企业面临着在全球范围内竞争资源与市场。供应链管理就是在这种背景下应运而生的。随着供应链管理思想的提出,传统的库存控制理论面临着挑战,由于企业组织与管理模式的变化,供应链环境下的库存问题和传统库存问题相比有许多新的特点和要求,这些不同点正体现了供应链管理思想对库存管理的影响。供应链环境下的库存也存在需要解决的新的问题,最常见的就是需求变异,放大现象(即牛鞭效应)以及由此引发的库存异常波动问题。为了解决这种问题,供应链管理环境下有几种新的库存策略,包括供应商管理库存(即VMI管理)、联合库存管理以及多极库存的优化管理。其中,联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
  二、不确定的来源和表现形式
  1.供应链不确定的来源
  (1)供应商的不确定性。供应商的不确定性表现在提前期的不确定性,订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的,供应商的生产系统发生故障延迟生产,供应商的供应商的延迟,交通事故导致运输延迟等。
  (2)生产者的不确定性。生产者的不确定性主要缘于制造商本身生产系统的可靠性,机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因,也表现在其对需求的处理方式上。
  (3)顾客不确定性。顾客不确定性原因主要有:需求预测的偏差,购买力的波动,心理和个性特征等。通常的需求按照一定的规律运行或表现出一定的规律特征,但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应,在供应链中,不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
  2.不确定的表现形式
  (1)衔接不确定性。企业之间(或部门之间)不确定性可以说是供应链的衔接不确定性(Uncertainty of Interface),这种衔接的不确定性主要表现在合作性上,为了消除衔接不确定,需要加强企业之间或部门之间的合作。
  (2)运作不确定性。系统运作不稳定性(Uncertainty of Operation)是组织内部缺乏有效的控制机制所导致,控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制,提高系统的可靠性。
  三、供应链库存成本的降低措施
  1.选择合适的供应商
  选择供应商时,首先需要考虑的是产品质量,其次考虑的是供应商交货是否准时的品质,最后才是产品价格,三者缺一不可。选择合适的供应商对于企业减少库存占用资金以及库存成本有着极其重要的意义。
  2.推行JIT采购方式
  JIT采购方式也叫准时采购法,是一种为消除库存和不必要的浪费而发明的先进的采购模式。这种方法的基本思想就是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量从上游成员企业向下游成员企业提供恰当的产品。它可以协调供应与制造的关系,使供应链得以准时响应顾客需求,大大缩短提前期,从而降低库存成本,提高库存周转速度。
  3.实施“连续补货”方式
  所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息,供应商根据这些数据和信息来对零售商进行补货的过程。具体方式包括供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)以及合作计划、预测与补给(CPFR)。
  4.采用“直接运输”策略
  供应链上的各个组织或部门为了保证其在供应链上的利益不受意外干扰,往往要设置一定安全库存。安全库存降低了缺货成本却又增加了储存成本。为减少安全库存和缩短提前期,以制造商为核心企业实施的供应链管理则可以采取“直接运输”策略,即商品直接运送到零售商,而不经过销售商、批发商、配送中心等中间环节,而以零售商为核心企业实施的供应链管理则可以采取“直接转运”的办法,商品从制造商经仓库送达客户。
  5.实施延迟化策略
  延迟化策略是降低企业成本、提高企业柔性及快速响应能力的重要手段之一。其基本做法是让产品在供应链的终端—顾客附近最后成型,处于供应链前端的工厂生产基础样式的产品,运送到顾客附近的存储设施,根据客户的订单加工为最终产品
  6.加强供应链企业信息共享
  通过信息共享,供应链的每一阶段都可使用最终消费者的实际需求数据来进行更准确的需求预测,而不是仅仅依赖于下游企业发出的订单。同时,由于实现了信息共享,企业可以清楚地了解各供应商的备货情况,消除了企业的市场预期对需求量的影响。因此,信息共享可以有效控制牛鞭效应,抑制需求放大。
  7.寻求更广范围的合作
  由于能源危机、环境污染等问题的日益严重,可持续发展越来越受到各领域人们的重视。同样,在降低供应链库存成本中,也应当考虑到这一点。这就不仅要求在产品生产和销售过程中涉及到的企业之间要合作,而且还需要同类企业以及全社会的合作。
  四、结束语
  本文从供应链管理的角度出发,分析了供应链不确定的原因和形式,在此基础上提出了降低供应链库存成本的几种措施,希望能对企业降低供应链库存成本有所帮助。
  
  参考文献:
  [1]秦延栋周国华等:供应商管理库存系统与实施[J].工作研究,2003
  [2]John Coyle,EdwardBard. The Management of Business Logistics[M].北京:电子出版社,2003
  [3]马士华林勇等:供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2003
  
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