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北京奥运会应用项目管理的研究

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  [摘要] 2001年,北京成功赢得了2008年奥运会的举办权。项目管理是目前管理领域内最为有效的管理技术。奥运会的项目管理分为启动、计划、执行、控制、收尾五个过程,研究2008年奥运会中项目管理应用问题具有深远的意义。
  [关键词] 奥运会 项目 项目管理
  
  2001年,北京成功赢得了2008年奥运会的举办权。这不仅仅是我国体育事业的盛会,更是全面提升国际形象的良好契机。奥运会的成功举办,必将促进中国的经济、社会的全面发展。国务院在《中共中央关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》中明确指出,要“抓住机遇,迎接挑战,努力把2008年奥运会和残疾人奥运会办成历史上最出色的一届奥运会”。目前,我国对大型国际体育比赛的管理,在理论创新和实践层面比较落后。因此,能否应用先进的管理技术,是高质量举办奥运会的关键。作为新兴的管理技术,欧美等发达国家已经在工商界、军界、政府部门广泛应用项目管理,并且取得了极大的成功。随着人类社会跨入信息经济社会,活动过程的独特性逐渐取代了重复性。在制造业经济环境里发展起来的、单一的、重复的传统管理,必然无法对信息经济环境里跨领域的、独特的、灵活的复杂问题进行有效管理。跨领域、独特性、灵活性成了新秩序的代名词,项目管理正是实现管理灵活性的关键。正如美国著名学者罗伯特.J.格雷厄姆认为,“项目是适应环境变化的普遍方式,一个组织的成功与否取决于其项目管理的水平”。因此,对在2008年奥运会中如何应用项目管理进行研究,有着深远的意义。
  一、项目管理概述
  1.项目管理发展现状
  项目管理从二次世界大战开始发展。战争期间,美国在研制原子弹的“曼哈顿”计划中首先采用项目管理,德国、日本等国家也将项目管理应用于武器系统的开发。20世纪50年代,美国杜邦公司开始把项目管理用于民用。之后,建筑业又极大推进了项目管理的发展。20世纪80年代以前,项目管理只局限于航空航天、国际建筑等特定行业,未能作为一种管理技术加以推广,学术界称之为传统项目管理。20世纪90年代以后,知识经济的到来和高新技术产业的突飞猛进,使得项目管理在世界范围内得以广泛应用,从根本上改变了中层管理者的工作效率。目前,在北美和西欧等发达地区,项目管理已经成为最主要的管理手段。我国从20世纪80年代初开始引进项目管理,主要用于建筑领域。1982年,在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程中,日本建筑企业成功地运用了项目管理技术。20世纪80年代中期,二滩水电站、三峡水电站、小浪底工程都采用了项目管理,取得了巨大成功。1991年,建设部提出在全行业内全面推广项目管理技术,收到了良好的效果。
  2.项目管理的概念
  美国的项目管理权威机构—项目管理协会(Project Management Institute)PMI认为,项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的一次性努力。英国管理学者哈里森等认为,现代项目有如下特征:一次性:有明确的起点和终点;有确定的目标,通常包括时间、费用和绩效目标;有巨大的规模、价值和复杂性,并且工期紧迫;是跨越不同行业、团体、公司等界限的组合。美国制造原子弹的“曼哈顿”计划、“阿波罗”登月计划,以及大型体育比赛,都是典型的项目。奥运会是“国际奥委会主办的世界规模最大的综合性运动会”,包括竞技运动比赛、奥林匹克仪式、奥林匹克艺术节、奥林匹克青年营四部分。根据奥运会的定义和实际的组织过程,奥运会是典型的项目。该项目的寿命周期遵循下列规律:
  图1 奥运会项目寿命周期
  项目管理就是通过项目经理人和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系,它能够处理跨领域的复杂问题,是被公认的一次性管理模式。在PMI编写的PMBOK《项目管理知识体系》中,把项目管理划分成9个知识领域:范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,采购管理,风险管理和整体管理。项目有四个主要目标:P—预期绩效 C—成本T—时间S—范围。如果只考虑人力费用的话,这四项可表示为:C=f(P,T,S)。理想情况下,该函数关系可以表示如下:C=2P+3T+4S.
  二、奥运会中的项目管理过程
  奥运会项目管理的周期分为若干个阶段,每个阶段都可以分为启动、计划、执行、控制和收尾等五个基本管理过程。这些过程按一定顺序发生,彼此交叠。一般情况下,执行过程消耗的资源较多,持续时间较长,启动和收尾过程时间较短,消耗资源较少。如图:
  图2 项目管理过程的交叠和投入的大小
  1.启动过程
  启动过程要产生项目的初始文件、项目章程、项目负责人、项目关键的约束、假设条件等。在奥运会项目管理的启动过程中,项目章程要描述项目的积极因素和消极因素、项目定义、项目目标、项目范围、可交付成果、所需资源、成本初步估算、时间进度、资金筹集等。不同于职能式的组织结构,项目组织结构中,项目组作为相对独立的单元,项目组的所有成员对项目组负责人负责,这种结构易于操作,能够更好控制质量、进度、和成本。进行项目管理,要根据项目任务的分解,建立项目组织型结构,确定项目负责人。 见下图:
  图3 奥运会项目管理组织结构.
  2.计划过程
  项目计划过程主要有两类子过程:(1)依赖型过程:包括范围规划、项目分解、活动定义、确定活动顺序、活动持续时间估算、进度计划、资源规划等;(2)保证型过程:主要有质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划等。首先要明确奥运会项目的起点和终点,以及主要任务;然后,进行项目分解,确定任务。这是进行项目管理的前提。举办奥运会主要包括竞技运动比赛;奥林匹克仪式、奥林匹克艺术节;奥林匹克青年营等项目。以竞技运动为例,2008年奥运会的竞技运动比赛共有28项,它可以用工作分解图(WBS)进行如下分解:
  图4 奥运会项目工作分解图
  3.执行过程
  启动过程和计划过程是进行奥运会项目的前期准备。真正为完成奥运会项目进行的活动则始于执行过程。这一阶段产生项目成果,需要消耗大量的资源,运用各种手段和技术。执行过程有若干个子过程,相互之间紧密联系。这些过程主要是保证性过程,包括:项目计划执行;质量保证;团队建设;信息传递;供方选择;合同管理等。
  4.控制过程
  由于奥运项目的一次性特点,奥运会项目管理的控制无现成的标准参考;且奥运会的风险巨大,潜在的影响因素极为复杂。所以,必须要采用灵活高效的控制方法,在对项目执行情况跟踪和评价的基础上通过协商和判断来进行。这个过程有如下基本子过程:绩效报告;整体变更控制;范围核实;范围变更控制;进度控制;成本控制;质量控制;风险应对控制等。
  5.收尾过程
  2008年奥运会是我国举办的规模最大的盛会,临时集结了全国大量资源。临近结尾时,绝大部分资源已经耗尽或转化。如何保证余下的项目质量,并合理充分转化剩余资源,是提高项目管理效益的关键。由于结尾时组织相对混乱,收尾工作又比较琐碎,容易被忽视,因此,该过程既重要又困难。它主要包括管理收尾和合同收尾两个子过程。
  
  参考文献:
  [1]舒森方竹根:项目管理[M].安徽人民出版社,2002,23--25
  [2]毕星翟丽:项目管理[M].复旦大学出版社,2000,1--3
  [3]奥林匹克运动.体育学院通用教材[M].人民体育出版社,1993,147--149
  
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